經典管理理論和管理定律
發布時間：2012-10-25 共1頁
企業管理的發展，首先是一部管理理論發展史，正是管理理論的不斷創新，推動著企業管理實踐的深刻變化。最近，《哈佛商業評論》雜志評出了上世紀以來最具影響力的管理思想，也正是這些管理思想構成了現代企業管理最重要的柱石和基本體系。
最具影響力的管理思想――
● 建立公司治理機制
● 企業核心競爭力
● 業務流程再造
● 區分管理者和領導者
● 產業結構分析法：“五力模型”
● 以客戶為中心
● 溝通以人為本
● 平衡計分卡
一、建立公司治理機制
大公司管理層擁有的權力可以分成兩類一是與公司的日常運營和財務動作相關的權力；二是決定利潤在股東中如何分配的權力。后者實際上使管理層擁有了可以侵害股東財產權的能力。美國著名法學家和政治家小阿道夫·伯爾在1927年發表的文章《管理層的權力和股東財產》中指出，公司管理層的管理權經過急劇膨脹后，已侵入到所有權的領域。一方面，管理層擁有的權力幾乎變成了絕對權力，而另一方面由于尚缺乏成熟的控制手段來制約這種權力，所以有必要研究管理層權力的性質及其賴以生存的基礎，同時找出限制這種權力的手段，以免權力的濫用會破壞整個投資體系。文中表述的管理權和所有權分離的觀點是對經理人控制理論的首次系統性的分析，成為伯爾留給人們的一項寶貴遺產。
二、企業核心競爭力
“核心競爭力”這一術語首次出現在1990年，美國企業戰略管理專家哈默爾（Gary Hamel）和普拉哈拉德（C.K.Prahalad）在他們所著的《公司的核心競爭力》中指出“核心競爭力是在一個組織內部經過整合的知識和技能，尤其是關于怎樣協調多種生產技能和整合不同技術的知識和技能。形象地說，一家多元化經營的企業好比一棵大樹，核心產品是樹干，業務單位是樹枝，樹葉、花朵和果實則是顧客所需要的最終產品，而支撐著所有這一切的正是核心競爭力。核心競爭力能夠為用戶提供根本性的好處或效用，如索尼公司的核心能力是“迷你化”它給顧客的核心利益是好攜帶；聯邦快遞的核心能力是極高水準的后勤管理，它給顧客的核心利益是即時運送。核心競爭力是競爭對手難以模仿和復制的，能為企業帶來超過平均水平的利潤和長期的競爭優勢。
培育核心競爭力是企業經營戰略的核心內容和企業發展壯大的關鍵，環顧世界知名跨國公司，無一例外地是以核心競爭力為支撐發展起來的。
三、業務流程再造
迄今為止，人類歷史上還沒有任何一種管理思想和方法，能夠像業務流程再造那樣，在短短不到10年時間，就被全球各國企業家理論界一致肯定并迅速應用。業務流程再造是美國麻省理工學院教授邁克爾·哈默（Michael Hammer）等人在20世紀90年代提出的，其定義是對企業的業務流程進行根本性地再思考和徹底性再設計，從而使企業獲得在成本、質量、服務和速度等方面業績的戲劇性改善。
業務流程再造之所以能夠在這么短的時間內被全球企業界和理論界一致肯定和應用，就因為它不像以往的一些管理思想或方法，只照顧到某些關系人，而忽視乃至犧牲另一些關系人，它是一種能兼顧到股東、經理人、消費者、供應者等關系人的管理思想和方法。通過對流程的重新設計，可使企業更加迅速和靈活地應對市場變化，激發和增進企業的競爭力。各國企業，尤其是全球《財富》500強企業，無不著手進行業務流程再造，福特汽車、AT＆T、IBM等越來越多的企業成功地實施了這一思想。
四、區分管理者和領導者
管理者和領導者是非常不同的兩類人，在動機、成長歷程以及如何思考和行動方面，兩者都截然不同。亞伯拉罕·扎萊茲尼克（Arbaham Zaleznik〕在1977年發表的《管理者與領導者有何不同》，提出了管理者與領導者的區別，為商界領導人提供了重要的教訓和指導。
在任何大機構中，這兩種人都是需要的，管理人才能讓機構順利運作而領袖人物則是為機構制定長遠的方向和目標。不幸的是，現今的大公司僅僅是培養前者的一片沃土，但對后者卻不是正因為如此，獲得持續成功的背后往往緊跟著喪失活力的危險。在這篇榮獲麥肯錫獎的文章中，作者描述了有些企業為了培養領袖苗子的成長所需要的個人關系而建立的“導師體制”。
五、產業結構分析法：“五力”模型
企業戰略的目標是要在行業中找到自己的位置，在推動產業競爭的5種作用力面前成功地捍衛自己，或者能夠影響這些作用力朝有利于自身的方向發展。哈佛商學院的教授邁克爾·波特（Michael E. Porter）在其奠基之作《競爭作用力如何塑造戰略》一文中提出了以下觀點。
他認為，一個行業的競爭狀態取決于五大作用力：（1）供應方的議價能力；（2）購買方的議價能力；（3）新入侵者的威脅；（4）替代產品或服務的威脅；（5）現有企業間的競爭。這些作用力的合力決定了該行業最終的盈利潛力。文章指出，公司戰略的核心應在于選擇正確的行業，以及行業中最具有吸引力的競爭位置。該文從動態的競爭作用力角度，通過對產業結構的解析，找到了一種預見企業經濟活動價值的方法，為企業戰略的價值創造能力提供了可靠的基礎。
六、以客戶為中心
推銷的重心是賣方的需要，而營銷的重心是買方的需要。推銷一心想的是把產品賣出去，而營銷則是通過產品的創造、運送和消費的整個過程，去滿足客戶的需要。西奧多·萊維特（Theodore Levitt）的成名作《營銷短視癥》被認為是營銷理論史上的一個重要里程碑，文章提出的“以客戶為中心”這一主題，今天已是營銷學的常識
在這篇文章中，萊維特指出，產品只是消費者達到目的的手段，消費的最終自的是要滿足某種需求和欲望。如果企業把經營重點放在產品上；而不是消費者的需求上，必將會失敗。萊維持視客戶為企業資產的思想對后來的企業能力理論產生了重要影響。一般認為，在 20世紀 50至 60年代，以企業為中心的推銷觀念開始向以消費者為中心的營銷觀念轉兒，《營銷短視癥》是促成這種轉變的重要文章上一。
七、溝通以人為本
溝通的一大障礙是人們總是喜歡評價他人。如果學會以理解為基礎的“傾聽”，人們就能減少評價沖動，極大地改善溝通的效果。
美國著名心理學家卡爾·羅杰斯（Carl R.Rogers）與哈佛商學院教授羅特利斯伯格（F.J.Roethlisberger ）合作的文章《溝通障礙與溝通途徑》，從溝通的角度詮釋了企業員工為“社會人”的需求，為企業提供了通過改善溝通來提高生產效率的途徑。他們認為，最大障礙是不善于傾聽，有效溝通的關鍵是把對方作為有感情、有思想的人，理解性地、有技巧地傾聽。如今，學習“傾聽” 成為管理教育必不可少的一環，與這篇文章的影響有關。
八、平衡計分卡
平衡計分卡是一套能使高層經理快速而全面地考察企業業績的指標；在平衡計分卡指標體系中引入了很多非財務指標，如顧客滿意度、產品服務質量、員工滿意度、團隊精神、管理有效性、研發投入、技術標準、市場份額等，對財務指標進行了補充，它能幫助戰略實施人員明確公司的財務、客戶、內部管理、學習與創新4個方面的內在因果關系，從而實現短期利益和長期利益、局部利益和整體利益的均衡。
平衡計分卡是由哈佛商學院羅伯特·卡普蘭（Robert S.Kaplan）教授和一家咨詢公司的總裁大衛·諾頓（DaVd P.Norton）在《平衡計分卡：化戰略為行動》中指出的，《哈佛商業評論》將平衡計分卡評為75年來最具影響力的管理學說之一，《財富》排名最前的1000家公司中55％以上已經實施了平衡計分卡。
最具影響力的管理思想――
● 建立公司治理機制
● 企業核心競爭力
● 業務流程再造
● 區分管理者和領導者
● 產業結構分析法：“五力模型”
● 以客戶為中心
● 溝通以人為本
● 平衡計分卡
一、建立公司治理機制
大公司管理層擁有的權力可以分成兩類一是與公司的日常運營和財務動作相關的權力；二是決定利潤在股東中如何分配的權力。后者實際上使管理層擁有了可以侵害股東財產權的能力。美國著名法學家和政治家小阿道夫·伯爾在1927年發表的文章《管理層的權力和股東財產》中指出，公司管理層的管理權經過急劇膨脹后，已侵入到所有權的領域。一方面，管理層擁有的權力幾乎變成了絕對權力，而另一方面由于尚缺乏成熟的控制手段來制約這種權力，所以有必要研究管理層權力的性質及其賴以生存的基礎，同時找出限制這種權力的手段，以免權力的濫用會破壞整個投資體系。文中表述的管理權和所有權分離的觀點是對經理人控制理論的首次系統性的分析，成為伯爾留給人們的一項寶貴遺產。
二、企業核心競爭力
“核心競爭力”這一術語首次出現在1990年，美國企業戰略管理專家哈默爾（Gary Hamel）和普拉哈拉德（C.K.Prahalad）在他們所著的《公司的核心競爭力》中指出“核心競爭力是在一個組織內部經過整合的知識和技能，尤其是關于怎樣協調多種生產技能和整合不同技術的知識和技能。形象地說，一家多元化經營的企業好比一棵大樹，核心產品是樹干，業務單位是樹枝，樹葉、花朵和果實則是顧客所需要的最終產品，而支撐著所有這一切的正是核心競爭力。核心競爭力能夠為用戶提供根本性的好處或效用，如索尼公司的核心能力是“迷你化”它給顧客的核心利益是好攜帶；聯邦快遞的核心能力是極高水準的后勤管理，它給顧客的核心利益是即時運送。核心競爭力是競爭對手難以模仿和復制的，能為企業帶來超過平均水平的利潤和長期的競爭優勢。
培育核心競爭力是企業經營戰略的核心內容和企業發展壯大的關鍵，環顧世界知名跨國公司，無一例外地是以核心競爭力為支撐發展起來的。
三、業務流程再造
迄今為止，人類歷史上還沒有任何一種管理思想和方法，能夠像業務流程再造那樣，在短短不到10年時間，就被全球各國企業家理論界一致肯定并迅速應用。業務流程再造是美國麻省理工學院教授邁克爾·哈默（Michael Hammer）等人在20世紀90年代提出的，其定義是對企業的業務流程進行根本性地再思考和徹底性再設計，從而使企業獲得在成本、質量、服務和速度等方面業績的戲劇性改善。
業務流程再造之所以能夠在這么短的時間內被全球企業界和理論界一致肯定和應用，就因為它不像以往的一些管理思想或方法，只照顧到某些關系人，而忽視乃至犧牲另一些關系人，它是一種能兼顧到股東、經理人、消費者、供應者等關系人的管理思想和方法。通過對流程的重新設計，可使企業更加迅速和靈活地應對市場變化，激發和增進企業的競爭力。各國企業，尤其是全球《財富》500強企業，無不著手進行業務流程再造，福特汽車、AT＆T、IBM等越來越多的企業成功地實施了這一思想。
四、區分管理者和領導者
管理者和領導者是非常不同的兩類人，在動機、成長歷程以及如何思考和行動方面，兩者都截然不同。亞伯拉罕·扎萊茲尼克（Arbaham Zaleznik〕在1977年發表的《管理者與領導者有何不同》，提出了管理者與領導者的區別，為商界領導人提供了重要的教訓和指導。
在任何大機構中，這兩種人都是需要的，管理人才能讓機構順利運作而領袖人物則是為機構制定長遠的方向和目標。不幸的是，現今的大公司僅僅是培養前者的一片沃土，但對后者卻不是正因為如此，獲得持續成功的背后往往緊跟著喪失活力的危險。在這篇榮獲麥肯錫獎的文章中，作者描述了有些企業為了培養領袖苗子的成長所需要的個人關系而建立的“導師體制”。
五、產業結構分析法：“五力”模型
企業戰略的目標是要在行業中找到自己的位置，在推動產業競爭的5種作用力面前成功地捍衛自己，或者能夠影響這些作用力朝有利于自身的方向發展。哈佛商學院的教授邁克爾·波特（Michael E. Porter）在其奠基之作《競爭作用力如何塑造戰略》一文中提出了以下觀點。
他認為，一個行業的競爭狀態取決于五大作用力：（1）供應方的議價能力；（2）購買方的議價能力；（3）新入侵者的威脅；（4）替代產品或服務的威脅；（5）現有企業間的競爭。這些作用力的合力決定了該行業最終的盈利潛力。文章指出，公司戰略的核心應在于選擇正確的行業，以及行業中最具有吸引力的競爭位置。該文從動態的競爭作用力角度，通過對產業結構的解析，找到了一種預見企業經濟活動價值的方法，為企業戰略的價值創造能力提供了可靠的基礎。
六、以客戶為中心
推銷的重心是賣方的需要，而營銷的重心是買方的需要。推銷一心想的是把產品賣出去，而營銷則是通過產品的創造、運送和消費的整個過程，去滿足客戶的需要。西奧多·萊維特（Theodore Levitt）的成名作《營銷短視癥》被認為是營銷理論史上的一個重要里程碑，文章提出的“以客戶為中心”這一主題，今天已是營銷學的常識
在這篇文章中，萊維特指出，產品只是消費者達到目的的手段，消費的最終自的是要滿足某種需求和欲望。如果企業把經營重點放在產品上；而不是消費者的需求上，必將會失敗。萊維持視客戶為企業資產的思想對后來的企業能力理論產生了重要影響。一般認為，在 20世紀 50至 60年代，以企業為中心的推銷觀念開始向以消費者為中心的營銷觀念轉兒，《營銷短視癥》是促成這種轉變的重要文章上一。
七、溝通以人為本
溝通的一大障礙是人們總是喜歡評價他人。如果學會以理解為基礎的“傾聽”，人們就能減少評價沖動，極大地改善溝通的效果。
美國著名心理學家卡爾·羅杰斯（Carl R.Rogers）與哈佛商學院教授羅特利斯伯格（F.J.Roethlisberger ）合作的文章《溝通障礙與溝通途徑》，從溝通的角度詮釋了企業員工為“社會人”的需求，為企業提供了通過改善溝通來提高生產效率的途徑。他們認為，最大障礙是不善于傾聽，有效溝通的關鍵是把對方作為有感情、有思想的人，理解性地、有技巧地傾聽。如今，學習“傾聽” 成為管理教育必不可少的一環，與這篇文章的影響有關。
八、平衡計分卡
平衡計分卡是一套能使高層經理快速而全面地考察企業業績的指標；在平衡計分卡指標體系中引入了很多非財務指標，如顧客滿意度、產品服務質量、員工滿意度、團隊精神、管理有效性、研發投入、技術標準、市場份額等，對財務指標進行了補充，它能幫助戰略實施人員明確公司的財務、客戶、內部管理、學習與創新4個方面的內在因果關系，從而實現短期利益和長期利益、局部利益和整體利益的均衡。
平衡計分卡是由哈佛商學院羅伯特·卡普蘭（Robert S.Kaplan）教授和一家咨詢公司的總裁大衛·諾頓（DaVd P.Norton）在《平衡計分卡：化戰略為行動》中指出的，《哈佛商業評論》將平衡計分卡評為75年來最具影響力的管理學說之一，《財富》排名最前的1000家公司中55％以上已經實施了平衡計分卡。
