把人才作為一項戰(zhàn)略重點
發(fā)布時間：2010-01-14 共1頁
人才爭奪戰(zhàn)從未停息過。企業(yè)高管必須經(jīng)常重新思考企業(yè)計劃吸引、激勵和留住員工的方式。
Matthew Guthridge，Asmus B. Komm and Emily Lawson
2008年1月企業(yè)喜歡宣揚員工是其競爭優(yōu)勢最源泉的觀點，然而，令人吃驚的現(xiàn)實是：在面對如何發(fā)現(xiàn)、激勵和留住員工的挑戰(zhàn)時，多數(shù)企業(yè)還是像十年前一樣缺乏準備。
麥肯錫曾于1997年進行了一次人才爭奪戰(zhàn)調查，這在當時引起了家對即將出現(xiàn)的企業(yè)高管短缺問題的關注。這個問題在十年后的今天仍然很嚴重——如果說有什么區(qū)別的話，那就是情況變得更加糟糕。企業(yè)如今面臨的人口狀況，是發(fā)達國家戰(zhàn)后嬰兒潮一代即將退休，西歐新就業(yè)的年輕人口稀少。同時，在許多新興市場，對人才是否適用的疑問依然存在。
從兩次《麥肯錫季刊》全球調查的結果判斷，企業(yè)領導人對此深感憂慮。在2006年的第一次調查中，受訪者認為，在本世紀前十年剩下的時間里，發(fā)現(xiàn)人才可能是唯一最重要的管理要務。在2007年11月的第二次調查中，近半數(shù)的受訪者預期，人才爭奪戰(zhàn)的日益激化和全球化在未來五年將對企業(yè)產(chǎn)生重影響。受訪者認為，沒有其他哪個全球趨勢會有如此重要。
人們普遍認為，為解決這一問題而進行的代價高昂的努力都以失敗告終，這使得許多企業(yè)高管更覺灰心喪氣。過去十年間，企業(yè)為建立人力資源系統(tǒng)和流程進行了量投入，人才問題已無可爭辯地提高了其在董事會議事日程上的位置。盡管這些措施值得稱道，且勢在必行，但企業(yè)還做得遠遠不夠，甚至只是做了些表面文章，甚至白白浪費了資源。太多的企業(yè)仍將人才管理視為短期的戰(zhàn)術問題，而不是將其視為長期業(yè)務戰(zhàn)略中一個不可或缺的部分，需要企業(yè)高層加以關注，并且投入充沛的資源。“家都把時間花在了當前的業(yè)務上，認為做其他任何事情都沒有太的價值，”一位來自歐洲的首席運營官最近悲嘆道，“人才管理使你倍感壓力，因為它會妨礙你完成本職工作。”
在我們的調查中，企業(yè)高管往往都會承認，他們（和他們的部門經(jīng)理）未能對這些問題給予足夠的重視。我們對數(shù)十家全球企業(yè)所作的調查凸顯了企業(yè)高管所面對的障礙，包括短期心態(tài)、業(yè)務單元間缺乏協(xié)作和人才共享、低效的部門管理、對人力資源專業(yè)人員的作用認識不清等。
為了成功地管理人才，企業(yè)高管必須認識到：人才戰(zhàn)略不能僅僅只關注績優(yōu)者；不同性別、年齡和國籍的員工是出于不同的原因為某家企業(yè)工作（并繼續(xù)留任）；人力資源職能需要具備更多能力并獲得更多鼓勵，以制定出有效的解決方案。只有高管們有了這樣的認識，人才管理才能在業(yè)務戰(zhàn)略的核心確立起自己的地位。
日益加劇的挑戰(zhàn)三個外部因素——人口狀況的變化、全球化和知識型雇員的增加——正迫使企業(yè)更加重視人才。然而，挑戰(zhàn)并不只是來自于外部；企業(yè)內部的問題也使得情況惡化。
外部力量就在發(fā)達世界努力應對不斷下降的出生率和日漸上升的退休率的同時，新興市場卻產(chǎn)生出過剩的年輕人才；事實上，新興市場畢業(yè)的經(jīng)過學教育的專業(yè)人員比發(fā)達世界多出一倍多。許多企業(yè)一直在熱切地注視著這一人才來源，但要駕馭這一新的人口趨勢并不簡單。在中國、匈牙利、印度和馬來西亞等新興市場，跨國公司的人力資源專業(yè)人員告訴麥肯錫的研究人員，工程和綜合管理崗位的求職者在適用性方面差別極。最常提到的問題包括英語技能差，學歷資格可疑和存在文化上的問題（如缺乏團隊工作經(jīng)驗，不愿主動工作或承擔領導職責等）。
一個特別的人口狀況挑戰(zhàn)來自Y一代（即上世紀80年代后出生的人），他們觀點的形成尤其受到英特網(wǎng)、信息過剩和過分熱心的父母的影響。人力資源專業(yè)人員指出，與年長的員工相比，這些員工要求更多的靈活性、更有意義的工作、更的職業(yè)自由度、更高的薪酬和更好的工作生活平衡。該人群將其職業(yè)生涯視作由一系列二到三年的小篇章組成，隨時準備跳槽，因此，一旦他們的期望得不到滿足，企業(yè)就會面臨人員流失率高的風險。Y一代已經(jīng)占了美國勞動力的12%，因此，讓人感覺管理他們要比管理他們的前輩困難得多。正如一位北美的人力資源總監(jiān)所言：“新千年的這代人不愿意每周工作100小時。這些孩子希望有一種不同的選擇；他們目睹自己的父母畢生為一家公司工作但最終卻遭解雇。他們對拼命工作沒有興趣。”
另一個挑戰(zhàn)是，企業(yè)在實施擴張進入新的國際市場時所面臨的全球化的挑戰(zhàn)。為了在巴西、中國、印度和俄羅斯等國獲得成功，企業(yè)必須要有高管愿意且能夠到海外工作。它們還需要擁有國際觀的當?shù)厝瞬牛@些人清楚當?shù)刈錾獾姆绞剑擦私猱數(shù)氐目蛻簟貏e是正在壯的中產(chǎn)階級——的需求。
最后一個挑戰(zhàn)是來自于知識型就業(yè)人員，這是多數(shù)企業(yè)中增長最為迅速的人才群體，他們有著自己的需求和特性。根據(jù)一項估計，僅在美國的1.37億就業(yè)人員中就有800萬人可歸為此類；單獨一家企業(yè)就可能雇用多達1萬人。
知識型員工有所不同，是因為他們能比其他員工創(chuàng)造出更高的利潤（據(jù)我們的調查，可高出三倍多），并且，他們的工作只需極少的監(jiān)督。不過，同一行業(yè)中的知識密集型企業(yè)的業(yè)績相差甚遠，這表明有些企業(yè)在努力從這一新擴的勞動力群體中獲取價值。另外，支持其工作的技術已創(chuàng)造出更快和更好的信息共享方式，這進一步推動了對此類員工的需求，并擴了他們的潛在影響。
內在敵人企業(yè)高管目前遇到的人才問題在很程度上應歸咎于他們自己。
的確，對于短期業(yè)績的偏重在很程度上應由股東和投資分析師們負責，但管理人員往往是以被動反應的方式對待人才——比如，只有當新產(chǎn)品銷量猛增時才去招募更多的銷售和營銷人員。正如一位歐洲人力資源總監(jiān)最近所言，“短期化思維”分散了管理者對于人才物色和職涯發(fā)展等長期問題的注意力。由于對人才這種無形資產(chǎn)的投資被視為費用而不是資本，管理人員可能會通過削減用于人員開發(fā)上的可支配支出來提高短期收益。這一趨勢可能陷入惡性循環(huán)：人才短缺阻礙企業(yè)發(fā)展，帶來更業(yè)績壓力，而更的業(yè)績壓力又進一步促使企業(yè)高管將注意力放到短期業(yè)績上。
當企業(yè)確實把人才作為戰(zhàn)略重點時，它們經(jīng)常陷入另一個誤區(qū)：即狹隘地關注人力資源系統(tǒng)和流程，而忽視多數(shù)障礙所在之處——人們的頭腦。一位金融服務高管指出：“思維習慣才是人才管理的真正障礙。”
人力資源部門日益下降的影響和愿意在那兒工作的人才缺乏更是于事無補。麥肯錫的全球組織結構數(shù)據(jù)庫5和薩拉托加研究所（Saratoga Institute）的研究都發(fā)現(xiàn)，只有不到三分之二的人力資源總監(jiān)直接向首席執(zhí)行官匯報工作。英國最近的薪資調查顯示，高級銷售、財務、營銷和IT經(jīng)理的工資要比人力資源經(jīng)理高50%。我們的調查證實了人力資源部門影響日益下降的觀點。接受我們訪談的企業(yè)高管批評人力資源專業(yè)人員缺乏業(yè)務知識，認為他們中的許多人是以一種狹隘的行政管理方式在開展工作，而不是去解決人才戰(zhàn)略和勞動力規(guī)劃等長期問題。正如一位人力資源總監(jiān)所言，企業(yè)高管 “不認為我們擁有業(yè)務知識，足以提供任何有價值的洞見。我們按別人的要求做許多事情，他們并不把人力資源視為一個專業(yè)。”
更清楚地思考人才管理過去十年中在重新定義企業(yè)的人才問題方面發(fā)生了很多變化。一些企業(yè)正在成功地應對這些挑戰(zhàn)，而其他的企業(yè)則急需著手應對這些挑戰(zhàn)。例如，人力資源管理學會最近進行的一次調查顯示，有三分之一的美國企業(yè)還沒有針對勞動力老齡化問題采取任何行動。
人才爭奪戰(zhàn)調查仍在繼續(xù)深化我們對這一問題的思考。用于招募、培養(yǎng)、留住員工的人才系統(tǒng)和流程（我們十年前就強調這一點）在任何成功的人才戰(zhàn)略中都處于核心位置。然而，我們過去十年的經(jīng)驗表明，企業(yè)還必須做出更多的努力，以確保能獲得充足的人才供應。人口狀況、全球化和知識型工作的特點都構成了長期的挑戰(zhàn)，它們進一步支持了我們的主張，即企業(yè)應把勞動力規(guī)劃和人才管理置于業(yè)務戰(zhàn)略的核心位置，高管們應在這些問題上投入更多時間。我們已經(jīng)在我們認為人才戰(zhàn)略可能產(chǎn)生更影響的三個重要領域擴展了對于人才爭奪戰(zhàn)的思考。
針對各個層次的人才十年前，人才爭奪戰(zhàn)調查為強調招募和留住企業(yè)的A類員工（業(yè)績最優(yōu)的20%左右的管理人員）提供了強有力的依據(jù)。當時我們的研究顯示，這些績優(yōu)者改善運營效率和提高銷售與利潤的可能性要比一般人高出一倍。因此，我們主張績優(yōu)者的薪酬應比一般人高出40%.
頂尖人才對企業(yè)業(yè)績的影響并沒有減少，但是今天更加明顯的一點在于，企業(yè)無法承受因忽視其他員工的貢獻而付出的代價（相當重要的原因是知識型工作的擴展）。幾位作者近年來都恰當?shù)貜娬{了B類員工作出的寶貴貢獻：這些有能力、穩(wěn)定的員工構成了任何企業(yè)的員工隊伍的主體
英杰華（Aviva）保險公司就是明確做出的這種努力的企業(yè)，它實施了管理“至關重要的多數(shù)人”的戰(zhàn)略，而沒有冒疏遠多數(shù)員工的風險僅僅去關注業(yè)績最優(yōu)者。對社會資本的研究也已凸顯了包容性的重要性：頂尖人才要在與各類員工的充滿活力的內部網(wǎng)絡中工作才會更高效。當這樣的社會網(wǎng)絡缺失或隔絕時，業(yè)績也會受損。我們的經(jīng)驗甚至顯示，強有力的網(wǎng)絡有助于留住變化無常的Y一代年輕專業(yè)人員。
因此，企業(yè)必須滿足組織中各層次人才的需求。未受到贊揚的群體——一線員工、技術專家乃至間接員工（如：為供應商、承包商和合資伙伴工作的員工）——對企業(yè)的總體成功來說往往與A類員工一樣至關重要。經(jīng)驗表明，僅關注績優(yōu)者可能打擊組織中其他員工的士氣，進而損害企業(yè)的總體業(yè)績。
一個更為包容的方法，是把員工隊伍視為由多個積極創(chuàng)造或運用知識的人才群體組成的一個集合體。我們知道的一家企業(yè)，就向其在運營中所依靠的當?shù)睾腺Y伙伴的員工提供與自己的員工相同的培訓和發(fā)展計劃。通過這種方式，該企業(yè)確保了整個員工隊伍的業(yè)績達到預期水平。
確定多種價值主張十年前，我們強調制定和傳達一個強有力的員工價值主張的重要性，這個價值主張就是高級管理層解釋為什么一個聰明、活力十足、雄心勃勃的人愿意為一家企業(yè)工作而不愿為另一家企業(yè)工作。盡管現(xiàn)在許多企業(yè)都還在運用這個價值主張，但多數(shù)企業(yè)只有一個價值主張——這是一種日漸過時的作法。考慮到人口狀況和其他趨勢，成功的企業(yè)正調整雇主的品牌，以針對擁有不同的價值觀、理想抱負和期望的不同細分群體：例如，針對X一代，中年婦女、年長工人和來自特定文化背景的員工。有時這種群體區(qū)分還必須更加細化；如Y一代的生活目標在歐洲和北美可能相似，但在亞洲或南美可能就不同了。
英國零售商就屬于對年輕人和老年人都有吸引力的最開明的雇主。樂購明確地將其可能招募的一線新手分為直接從學校就業(yè)者、尋找兼職的學生和畢業(yè)生幾類。該公司在其職涯網(wǎng)站上專門為每個群體辟出專欄，分別提供在設計和語言上度身定制的招聘材料。樂購的對手阿斯達（ASDA）是該國雇用50歲以上員工最多的一家雇主，該公司認為，這一個群體能提供更好的客戶服務，具備更高的團隊士氣，擁有更低的員工流失率。招聘團隊就盯住社交群體、賓果游戲廳、養(yǎng)老金領取點和其他年長者聚集的地方，發(fā)傳單解釋諸如祖父母假和居家護理假（不分工作職位、時間或受雇時間長短而享受的最長三個月的不帶薪假期）等等工作福利。
在中國，花旗集團、通用電氣和匯豐銀行這樣的跨國公司必須與當?shù)仄髽I(yè)激烈爭奪人才，它們度身定制員工價值主張，以突出參與真正決策、獲得職涯發(fā)展、享受住房和教育福利及進行學習等的機會。自主性和發(fā)展道路不僅在招聘時具有說服力，而且對許多人來說也是繼續(xù)留在一家公司供職的理由。
更有針對性的職涯道路還能在新人才的爭奪中帶來好處。如石油服務集團斯倫貝謝引進了一個被證明在技術界有較強激勵作用的方法：向被招聘者許以提升、地位和與高級經(jīng)理相當?shù)男匠辏约皡⑴c制定研究和產(chǎn)品開發(fā)工作日程的機會。對這些技術專家的業(yè)績是由高級技術人員而不是部門經(jīng)理來進行考核。此外，通過引入適應流動性和其他生活周期需要的靈活的工作方式，斯倫貝謝在石油勘探和生產(chǎn)行業(yè)成為了女性工程師的主要招聘公司之一。
強化人力資源部門十年前，人力資源專業(yè)人員主要專注于制定和管理標準流程，特別是招聘、培訓、薪酬和業(yè)績管理。我們那時和現(xiàn)在都認為，人力資源部門應該維持其對業(yè)務戰(zhàn)略的影響，為公司老總和各業(yè)務單元的部門經(jīng)理提供可信和積極的建議和支持。只有人力資源部門能將業(yè)務戰(zhàn)略轉化為詳細的人才戰(zhàn)略：例如，企業(yè)為了執(zhí)行其業(yè)務戰(zhàn)略到底需要多少員工？在哪里需要這些員工？這些員工又應該擁有什么技能？
不幸的是，人力資源高管的可信度和影響力在過去十年間出現(xiàn)下降，該職能部門也未能建立起許多關鍵的能力。我們的調查顯示，58%的部門經(jīng)理認為，人力資源部門缺乏必要的能力去制定符合企業(yè)業(yè)務目標的人才戰(zhàn)略，但在我們的訪談中，只有25%的人力資源專業(yè)人員認同這一觀點。
人力資源領導人需要將其工作重心從高級管理層向外拓展，更好地滿足一線的需求。“人力資源部門只是服務最高層，”一位全球人力資源總監(jiān)最近抱怨說：“我在北美地區(qū)的人力資源領導只是與首席執(zhí)行官一起工作——沒人認識她，她也不知道企業(yè)中哪里有人才。”
本著同樣的精神，人力資源部門需要更好地了解員工細分和內部營銷，以創(chuàng)造和定義多種不同的員工價值主張。例如，西南航空公司的人力資源經(jīng)理就利用這些技能，將其聯(lián)系的一線員工視為內部客戶，像公司的營銷人員研究外部客戶一樣積極地研究那些員工的需求和偏好。
最后，人力資源總監(jiān)應該掌握更為深厚的業(yè)務知識。例如，在寶潔公司，人們希望有抱負的人力資源經(jīng)理要么到一家工廠任職，要么隨某位客戶經(jīng)理一起工作，以了解業(yè)務單元的實際情況，獲得業(yè)務單元經(jīng)理的信任。可口可樂公司讓績優(yōu)的部門經(jīng)理輪崗到人力資源部門任職兩三年，以培養(yǎng)人力資源專業(yè)人員的業(yè)務技能，使人力資源部門對業(yè)務單元而言更為可信。
麥肯錫的人才爭奪戰(zhàn)調查過去強調在整個組織內自上而下地灌輸深入支持人才管理的重要性。我們最近的研究則強調了我們對做好這個“軟性”工作的重要性的認識；要不然，就像我們經(jīng)常觀察到的那樣，管理人員很容易屈從于短期壓力，而不能把人才戰(zhàn)略納入企業(yè)的總體戰(zhàn)略。
業(yè)務單元領導人和部門經(jīng)理必須對人的重要性樹立根深蒂固的信念——領導人必須開發(fā)員工的能力，促進員工的職涯發(fā)展，管理個人和團隊的業(yè)績。與此同時，人力資源專業(yè)人員需要提高自己把業(yè)務需求轉化為人才戰(zhàn)略的能力。我們經(jīng)常注意到，業(yè)績頂尖的企業(yè)在公司上下灌輸有效管理人才所需的觀念和文化。強有力的人文化確實可以強化企業(yè)員工價值主張的一個關鍵部分。
隨著人口狀況、宏觀經(jīng)濟和技術方面日益加劇的變化使得企業(yè)面臨的壓力加，企業(yè)需要將人才管理視為一項業(yè)務重點，企業(yè)高管必須投入量時間制定能吸引、激勵和留住人才的戰(zhàn)略。如果企業(yè)憑借這樣一個戰(zhàn)略能培養(yǎng)各個層面的人才，制定多種員工價值主張來吸引和留住不同種類的員工，并且強化人力資源部門的作用和能力，那么，這個戰(zhàn)略就成功了。
Matthew Guthridge，Asmus B. Komm and Emily Lawson
2008年1月企業(yè)喜歡宣揚員工是其競爭優(yōu)勢最源泉的觀點，然而，令人吃驚的現(xiàn)實是：在面對如何發(fā)現(xiàn)、激勵和留住員工的挑戰(zhàn)時，多數(shù)企業(yè)還是像十年前一樣缺乏準備。
麥肯錫曾于1997年進行了一次人才爭奪戰(zhàn)調查，這在當時引起了家對即將出現(xiàn)的企業(yè)高管短缺問題的關注。這個問題在十年后的今天仍然很嚴重——如果說有什么區(qū)別的話，那就是情況變得更加糟糕。企業(yè)如今面臨的人口狀況，是發(fā)達國家戰(zhàn)后嬰兒潮一代即將退休，西歐新就業(yè)的年輕人口稀少。同時，在許多新興市場，對人才是否適用的疑問依然存在。
從兩次《麥肯錫季刊》全球調查的結果判斷，企業(yè)領導人對此深感憂慮。在2006年的第一次調查中，受訪者認為，在本世紀前十年剩下的時間里，發(fā)現(xiàn)人才可能是唯一最重要的管理要務。在2007年11月的第二次調查中，近半數(shù)的受訪者預期，人才爭奪戰(zhàn)的日益激化和全球化在未來五年將對企業(yè)產(chǎn)生重影響。受訪者認為，沒有其他哪個全球趨勢會有如此重要。
人們普遍認為，為解決這一問題而進行的代價高昂的努力都以失敗告終，這使得許多企業(yè)高管更覺灰心喪氣。過去十年間，企業(yè)為建立人力資源系統(tǒng)和流程進行了量投入，人才問題已無可爭辯地提高了其在董事會議事日程上的位置。盡管這些措施值得稱道，且勢在必行，但企業(yè)還做得遠遠不夠，甚至只是做了些表面文章，甚至白白浪費了資源。太多的企業(yè)仍將人才管理視為短期的戰(zhàn)術問題，而不是將其視為長期業(yè)務戰(zhàn)略中一個不可或缺的部分，需要企業(yè)高層加以關注，并且投入充沛的資源。“家都把時間花在了當前的業(yè)務上，認為做其他任何事情都沒有太的價值，”一位來自歐洲的首席運營官最近悲嘆道，“人才管理使你倍感壓力，因為它會妨礙你完成本職工作。”
在我們的調查中，企業(yè)高管往往都會承認，他們（和他們的部門經(jīng)理）未能對這些問題給予足夠的重視。我們對數(shù)十家全球企業(yè)所作的調查凸顯了企業(yè)高管所面對的障礙，包括短期心態(tài)、業(yè)務單元間缺乏協(xié)作和人才共享、低效的部門管理、對人力資源專業(yè)人員的作用認識不清等。
為了成功地管理人才，企業(yè)高管必須認識到：人才戰(zhàn)略不能僅僅只關注績優(yōu)者；不同性別、年齡和國籍的員工是出于不同的原因為某家企業(yè)工作（并繼續(xù)留任）；人力資源職能需要具備更多能力并獲得更多鼓勵，以制定出有效的解決方案。只有高管們有了這樣的認識，人才管理才能在業(yè)務戰(zhàn)略的核心確立起自己的地位。
日益加劇的挑戰(zhàn)三個外部因素——人口狀況的變化、全球化和知識型雇員的增加——正迫使企業(yè)更加重視人才。然而，挑戰(zhàn)并不只是來自于外部；企業(yè)內部的問題也使得情況惡化。
外部力量就在發(fā)達世界努力應對不斷下降的出生率和日漸上升的退休率的同時，新興市場卻產(chǎn)生出過剩的年輕人才；事實上，新興市場畢業(yè)的經(jīng)過學教育的專業(yè)人員比發(fā)達世界多出一倍多。許多企業(yè)一直在熱切地注視著這一人才來源，但要駕馭這一新的人口趨勢并不簡單。在中國、匈牙利、印度和馬來西亞等新興市場，跨國公司的人力資源專業(yè)人員告訴麥肯錫的研究人員，工程和綜合管理崗位的求職者在適用性方面差別極。最常提到的問題包括英語技能差，學歷資格可疑和存在文化上的問題（如缺乏團隊工作經(jīng)驗，不愿主動工作或承擔領導職責等）。
一個特別的人口狀況挑戰(zhàn)來自Y一代（即上世紀80年代后出生的人），他們觀點的形成尤其受到英特網(wǎng)、信息過剩和過分熱心的父母的影響。人力資源專業(yè)人員指出，與年長的員工相比，這些員工要求更多的靈活性、更有意義的工作、更的職業(yè)自由度、更高的薪酬和更好的工作生活平衡。該人群將其職業(yè)生涯視作由一系列二到三年的小篇章組成，隨時準備跳槽，因此，一旦他們的期望得不到滿足，企業(yè)就會面臨人員流失率高的風險。Y一代已經(jīng)占了美國勞動力的12%，因此，讓人感覺管理他們要比管理他們的前輩困難得多。正如一位北美的人力資源總監(jiān)所言：“新千年的這代人不愿意每周工作100小時。這些孩子希望有一種不同的選擇；他們目睹自己的父母畢生為一家公司工作但最終卻遭解雇。他們對拼命工作沒有興趣。”
另一個挑戰(zhàn)是，企業(yè)在實施擴張進入新的國際市場時所面臨的全球化的挑戰(zhàn)。為了在巴西、中國、印度和俄羅斯等國獲得成功，企業(yè)必須要有高管愿意且能夠到海外工作。它們還需要擁有國際觀的當?shù)厝瞬牛@些人清楚當?shù)刈錾獾姆绞剑擦私猱數(shù)氐目蛻簟貏e是正在壯的中產(chǎn)階級——的需求。
最后一個挑戰(zhàn)是來自于知識型就業(yè)人員，這是多數(shù)企業(yè)中增長最為迅速的人才群體，他們有著自己的需求和特性。根據(jù)一項估計，僅在美國的1.37億就業(yè)人員中就有800萬人可歸為此類；單獨一家企業(yè)就可能雇用多達1萬人。
知識型員工有所不同，是因為他們能比其他員工創(chuàng)造出更高的利潤（據(jù)我們的調查，可高出三倍多），并且，他們的工作只需極少的監(jiān)督。不過，同一行業(yè)中的知識密集型企業(yè)的業(yè)績相差甚遠，這表明有些企業(yè)在努力從這一新擴的勞動力群體中獲取價值。另外，支持其工作的技術已創(chuàng)造出更快和更好的信息共享方式，這進一步推動了對此類員工的需求，并擴了他們的潛在影響。
內在敵人企業(yè)高管目前遇到的人才問題在很程度上應歸咎于他們自己。
的確，對于短期業(yè)績的偏重在很程度上應由股東和投資分析師們負責，但管理人員往往是以被動反應的方式對待人才——比如，只有當新產(chǎn)品銷量猛增時才去招募更多的銷售和營銷人員。正如一位歐洲人力資源總監(jiān)最近所言，“短期化思維”分散了管理者對于人才物色和職涯發(fā)展等長期問題的注意力。由于對人才這種無形資產(chǎn)的投資被視為費用而不是資本，管理人員可能會通過削減用于人員開發(fā)上的可支配支出來提高短期收益。這一趨勢可能陷入惡性循環(huán)：人才短缺阻礙企業(yè)發(fā)展，帶來更業(yè)績壓力，而更的業(yè)績壓力又進一步促使企業(yè)高管將注意力放到短期業(yè)績上。
當企業(yè)確實把人才作為戰(zhàn)略重點時，它們經(jīng)常陷入另一個誤區(qū)：即狹隘地關注人力資源系統(tǒng)和流程，而忽視多數(shù)障礙所在之處——人們的頭腦。一位金融服務高管指出：“思維習慣才是人才管理的真正障礙。”
人力資源部門日益下降的影響和愿意在那兒工作的人才缺乏更是于事無補。麥肯錫的全球組織結構數(shù)據(jù)庫5和薩拉托加研究所（Saratoga Institute）的研究都發(fā)現(xiàn)，只有不到三分之二的人力資源總監(jiān)直接向首席執(zhí)行官匯報工作。英國最近的薪資調查顯示，高級銷售、財務、營銷和IT經(jīng)理的工資要比人力資源經(jīng)理高50%。我們的調查證實了人力資源部門影響日益下降的觀點。接受我們訪談的企業(yè)高管批評人力資源專業(yè)人員缺乏業(yè)務知識，認為他們中的許多人是以一種狹隘的行政管理方式在開展工作，而不是去解決人才戰(zhàn)略和勞動力規(guī)劃等長期問題。正如一位人力資源總監(jiān)所言，企業(yè)高管 “不認為我們擁有業(yè)務知識，足以提供任何有價值的洞見。我們按別人的要求做許多事情，他們并不把人力資源視為一個專業(yè)。”
更清楚地思考人才管理過去十年中在重新定義企業(yè)的人才問題方面發(fā)生了很多變化。一些企業(yè)正在成功地應對這些挑戰(zhàn)，而其他的企業(yè)則急需著手應對這些挑戰(zhàn)。例如，人力資源管理學會最近進行的一次調查顯示，有三分之一的美國企業(yè)還沒有針對勞動力老齡化問題采取任何行動。
人才爭奪戰(zhàn)調查仍在繼續(xù)深化我們對這一問題的思考。用于招募、培養(yǎng)、留住員工的人才系統(tǒng)和流程（我們十年前就強調這一點）在任何成功的人才戰(zhàn)略中都處于核心位置。然而，我們過去十年的經(jīng)驗表明，企業(yè)還必須做出更多的努力，以確保能獲得充足的人才供應。人口狀況、全球化和知識型工作的特點都構成了長期的挑戰(zhàn)，它們進一步支持了我們的主張，即企業(yè)應把勞動力規(guī)劃和人才管理置于業(yè)務戰(zhàn)略的核心位置，高管們應在這些問題上投入更多時間。我們已經(jīng)在我們認為人才戰(zhàn)略可能產(chǎn)生更影響的三個重要領域擴展了對于人才爭奪戰(zhàn)的思考。
針對各個層次的人才十年前，人才爭奪戰(zhàn)調查為強調招募和留住企業(yè)的A類員工（業(yè)績最優(yōu)的20%左右的管理人員）提供了強有力的依據(jù)。當時我們的研究顯示，這些績優(yōu)者改善運營效率和提高銷售與利潤的可能性要比一般人高出一倍。因此，我們主張績優(yōu)者的薪酬應比一般人高出40%.
頂尖人才對企業(yè)業(yè)績的影響并沒有減少，但是今天更加明顯的一點在于，企業(yè)無法承受因忽視其他員工的貢獻而付出的代價（相當重要的原因是知識型工作的擴展）。幾位作者近年來都恰當?shù)貜娬{了B類員工作出的寶貴貢獻：這些有能力、穩(wěn)定的員工構成了任何企業(yè)的員工隊伍的主體
英杰華（Aviva）保險公司就是明確做出的這種努力的企業(yè)，它實施了管理“至關重要的多數(shù)人”的戰(zhàn)略，而沒有冒疏遠多數(shù)員工的風險僅僅去關注業(yè)績最優(yōu)者。對社會資本的研究也已凸顯了包容性的重要性：頂尖人才要在與各類員工的充滿活力的內部網(wǎng)絡中工作才會更高效。當這樣的社會網(wǎng)絡缺失或隔絕時，業(yè)績也會受損。我們的經(jīng)驗甚至顯示，強有力的網(wǎng)絡有助于留住變化無常的Y一代年輕專業(yè)人員。
因此，企業(yè)必須滿足組織中各層次人才的需求。未受到贊揚的群體——一線員工、技術專家乃至間接員工（如：為供應商、承包商和合資伙伴工作的員工）——對企業(yè)的總體成功來說往往與A類員工一樣至關重要。經(jīng)驗表明，僅關注績優(yōu)者可能打擊組織中其他員工的士氣，進而損害企業(yè)的總體業(yè)績。
一個更為包容的方法，是把員工隊伍視為由多個積極創(chuàng)造或運用知識的人才群體組成的一個集合體。我們知道的一家企業(yè)，就向其在運營中所依靠的當?shù)睾腺Y伙伴的員工提供與自己的員工相同的培訓和發(fā)展計劃。通過這種方式，該企業(yè)確保了整個員工隊伍的業(yè)績達到預期水平。
確定多種價值主張十年前，我們強調制定和傳達一個強有力的員工價值主張的重要性，這個價值主張就是高級管理層解釋為什么一個聰明、活力十足、雄心勃勃的人愿意為一家企業(yè)工作而不愿為另一家企業(yè)工作。盡管現(xiàn)在許多企業(yè)都還在運用這個價值主張，但多數(shù)企業(yè)只有一個價值主張——這是一種日漸過時的作法。考慮到人口狀況和其他趨勢，成功的企業(yè)正調整雇主的品牌，以針對擁有不同的價值觀、理想抱負和期望的不同細分群體：例如，針對X一代，中年婦女、年長工人和來自特定文化背景的員工。有時這種群體區(qū)分還必須更加細化；如Y一代的生活目標在歐洲和北美可能相似，但在亞洲或南美可能就不同了。
英國零售商就屬于對年輕人和老年人都有吸引力的最開明的雇主。樂購明確地將其可能招募的一線新手分為直接從學校就業(yè)者、尋找兼職的學生和畢業(yè)生幾類。該公司在其職涯網(wǎng)站上專門為每個群體辟出專欄，分別提供在設計和語言上度身定制的招聘材料。樂購的對手阿斯達（ASDA）是該國雇用50歲以上員工最多的一家雇主，該公司認為，這一個群體能提供更好的客戶服務，具備更高的團隊士氣，擁有更低的員工流失率。招聘團隊就盯住社交群體、賓果游戲廳、養(yǎng)老金領取點和其他年長者聚集的地方，發(fā)傳單解釋諸如祖父母假和居家護理假（不分工作職位、時間或受雇時間長短而享受的最長三個月的不帶薪假期）等等工作福利。
在中國，花旗集團、通用電氣和匯豐銀行這樣的跨國公司必須與當?shù)仄髽I(yè)激烈爭奪人才，它們度身定制員工價值主張，以突出參與真正決策、獲得職涯發(fā)展、享受住房和教育福利及進行學習等的機會。自主性和發(fā)展道路不僅在招聘時具有說服力，而且對許多人來說也是繼續(xù)留在一家公司供職的理由。
更有針對性的職涯道路還能在新人才的爭奪中帶來好處。如石油服務集團斯倫貝謝引進了一個被證明在技術界有較強激勵作用的方法：向被招聘者許以提升、地位和與高級經(jīng)理相當?shù)男匠辏约皡⑴c制定研究和產(chǎn)品開發(fā)工作日程的機會。對這些技術專家的業(yè)績是由高級技術人員而不是部門經(jīng)理來進行考核。此外，通過引入適應流動性和其他生活周期需要的靈活的工作方式，斯倫貝謝在石油勘探和生產(chǎn)行業(yè)成為了女性工程師的主要招聘公司之一。
強化人力資源部門十年前，人力資源專業(yè)人員主要專注于制定和管理標準流程，特別是招聘、培訓、薪酬和業(yè)績管理。我們那時和現(xiàn)在都認為，人力資源部門應該維持其對業(yè)務戰(zhàn)略的影響，為公司老總和各業(yè)務單元的部門經(jīng)理提供可信和積極的建議和支持。只有人力資源部門能將業(yè)務戰(zhàn)略轉化為詳細的人才戰(zhàn)略：例如，企業(yè)為了執(zhí)行其業(yè)務戰(zhàn)略到底需要多少員工？在哪里需要這些員工？這些員工又應該擁有什么技能？
不幸的是，人力資源高管的可信度和影響力在過去十年間出現(xiàn)下降，該職能部門也未能建立起許多關鍵的能力。我們的調查顯示，58%的部門經(jīng)理認為，人力資源部門缺乏必要的能力去制定符合企業(yè)業(yè)務目標的人才戰(zhàn)略，但在我們的訪談中，只有25%的人力資源專業(yè)人員認同這一觀點。
人力資源領導人需要將其工作重心從高級管理層向外拓展，更好地滿足一線的需求。“人力資源部門只是服務最高層，”一位全球人力資源總監(jiān)最近抱怨說：“我在北美地區(qū)的人力資源領導只是與首席執(zhí)行官一起工作——沒人認識她，她也不知道企業(yè)中哪里有人才。”
本著同樣的精神，人力資源部門需要更好地了解員工細分和內部營銷，以創(chuàng)造和定義多種不同的員工價值主張。例如，西南航空公司的人力資源經(jīng)理就利用這些技能，將其聯(lián)系的一線員工視為內部客戶，像公司的營銷人員研究外部客戶一樣積極地研究那些員工的需求和偏好。
最后，人力資源總監(jiān)應該掌握更為深厚的業(yè)務知識。例如，在寶潔公司，人們希望有抱負的人力資源經(jīng)理要么到一家工廠任職，要么隨某位客戶經(jīng)理一起工作，以了解業(yè)務單元的實際情況，獲得業(yè)務單元經(jīng)理的信任。可口可樂公司讓績優(yōu)的部門經(jīng)理輪崗到人力資源部門任職兩三年，以培養(yǎng)人力資源專業(yè)人員的業(yè)務技能，使人力資源部門對業(yè)務單元而言更為可信。
麥肯錫的人才爭奪戰(zhàn)調查過去強調在整個組織內自上而下地灌輸深入支持人才管理的重要性。我們最近的研究則強調了我們對做好這個“軟性”工作的重要性的認識；要不然，就像我們經(jīng)常觀察到的那樣，管理人員很容易屈從于短期壓力，而不能把人才戰(zhàn)略納入企業(yè)的總體戰(zhàn)略。
業(yè)務單元領導人和部門經(jīng)理必須對人的重要性樹立根深蒂固的信念——領導人必須開發(fā)員工的能力，促進員工的職涯發(fā)展，管理個人和團隊的業(yè)績。與此同時，人力資源專業(yè)人員需要提高自己把業(yè)務需求轉化為人才戰(zhàn)略的能力。我們經(jīng)常注意到，業(yè)績頂尖的企業(yè)在公司上下灌輸有效管理人才所需的觀念和文化。強有力的人文化確實可以強化企業(yè)員工價值主張的一個關鍵部分。
隨著人口狀況、宏觀經(jīng)濟和技術方面日益加劇的變化使得企業(yè)面臨的壓力加，企業(yè)需要將人才管理視為一項業(yè)務重點，企業(yè)高管必須投入量時間制定能吸引、激勵和留住人才的戰(zhàn)略。如果企業(yè)憑借這樣一個戰(zhàn)略能培養(yǎng)各個層面的人才，制定多種員工價值主張來吸引和留住不同種類的員工，并且強化人力資源部門的作用和能力，那么，這個戰(zhàn)略就成功了。
