施工企業(yè)如何進(jìn)行低成本管理
發(fā)布時間：2010-01-14 共1頁
企業(yè)提高經(jīng)濟(jì)效益的基本途徑有兩條：一是增收，二是節(jié)支 .但增收受著市場等客觀條件的限制，而節(jié)支則屬于企業(yè)內(nèi)部的管理問題，有較大的自主性和伸縮性。近幾年的交通建設(shè)市場不是很景氣，而且交通建設(shè)市場的競爭也非常激烈，特別是由于市場的機(jī)制不夠完善，招投標(biāo)價格偏低，致使企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益下滑，嚴(yán)重的危機(jī)著施工企業(yè)的生存和發(fā)展，那么施工企業(yè)應(yīng)當(dāng)充分挖掘企業(yè)內(nèi)部潛力，降低消耗，減少費用支出，向企業(yè)內(nèi)部管理要效益，進(jìn)行低成本管理就顯得尤其重要。
1、工程成本管理應(yīng)貫穿從投標(biāo)到竣工結(jié)算和保修服務(wù)期的全過程。
1.1 投標(biāo)階段成本管理在投標(biāo)階段成本管理工作主要是通過編制施工預(yù)算為最終確定投標(biāo)價格提供依據(jù)。根據(jù)施工現(xiàn)場的踏勘情況，技術(shù)部門提出施工技術(shù)措施；生產(chǎn)部門提出施工技術(shù)措施；生產(chǎn)部門提出施工組織方案和設(shè)備配備情況；勞資部門提出工種結(jié)構(gòu)和人員配制；結(jié)合招標(biāo)文件規(guī)定的材料供應(yīng)方式（甲方供應(yīng)或指定采購地點）確定出施工中各種消耗材料（構(gòu)件）價格；根據(jù)施工所在地和現(xiàn)駐地的距離及需要調(diào)遣的人員和設(shè)備數(shù)量計算出動員和遣散費用；財務(wù)部門根據(jù)項目經(jīng)理部管理人員數(shù)量，交通工具及檢驗工具等配備情況計算出現(xiàn)場管理費用；最后，根據(jù)招標(biāo)文件規(guī)定的工期要求，按上述方法計算出工程的總體施工費用預(yù)算，即完成工程圖紙規(guī)定的內(nèi)容的直接花費，稱之為施工預(yù)算。然后根據(jù)招標(biāo)文件規(guī)定的營業(yè)稅金計取比例和方式確定工程應(yīng)交稅金，再加上投標(biāo)費用（購標(biāo)書 、差旅費 、公關(guān)費用等）；預(yù)計發(fā)生交工后保修服務(wù)費（保修期內(nèi)發(fā)生的維修費和保修期滿后的預(yù)留保修費清算，銀行撤消戶等的差旅費）等費用構(gòu)成了施工企業(yè)承攬該工程的全部直接支出，稱之為工程預(yù)算成本，并依此可作出投標(biāo)的最低報價。
1.2 施工準(zhǔn)備階段工程成本管理工程中標(biāo)后開工之前，施工企業(yè)（或其分公司）應(yīng)確定項目經(jīng)理部的目標(biāo)責(zé)任成本，項目經(jīng)理部應(yīng)根據(jù)目標(biāo)責(zé)任成本編制責(zé)任預(yù)算。
工程中標(biāo)后，企業(yè)應(yīng)根據(jù)中標(biāo)額調(diào)整預(yù)算成本以確定工程項目的預(yù)算成本。首先，將計取的間接費用 、計劃利潤 、定額編制測定費等項目從中標(biāo)金額中減掉，按國家現(xiàn)行規(guī)定工程稅金一般在工程所在地交納，在確定預(yù)算成本中的稅金時，先看向業(yè)主收取的稅金夠不夠交納，如果超過或不夠時，要按實際應(yīng)交數(shù)予以調(diào)整，現(xiàn)場經(jīng)費中的臨時設(shè)施費根據(jù)實際需要進(jìn)行調(diào)整，先將從業(yè)主手收取的金額減掉，再根據(jù)施工現(xiàn)場實際情況由項目經(jīng)理部提出該項費用計劃，經(jīng)企業(yè)（或分公司）審批后作為預(yù)算成本的組成部分。預(yù)算成本是項目經(jīng)理部成本的最高限額，不得突破。
項目經(jīng)理部要根據(jù)企業(yè)（或分公司）的預(yù)算成本，編制責(zé)任預(yù)算。編制目標(biāo)責(zé)任成本和責(zé)任預(yù)算，必須遵循客觀經(jīng)濟(jì)規(guī)律，對將要實施的工程項目作出科學(xué)的預(yù)測。編制之前，要仔細(xì) 、詳實的搜集 、分析當(dāng)?shù)厥袌鲂星楹凸?yīng)條件等資料，以確保目標(biāo)責(zé)任成本和責(zé)任預(yù)算的準(zhǔn)確性和可行性。
1.3 施工過程中的工程成本管理施工期間的成本管理主要指成本控制和分析 .材料費控制分為價格和數(shù)量兩個方面。首先要把好進(jìn)貨關(guān)，對量較大的材料應(yīng)采取招標(biāo)的方法，通過貨比三家把價格降下來，或者直接從廠家進(jìn)貨，減少中間環(huán)節(jié)，節(jié)約材料差價，零星材料要盡量利用供應(yīng)商競爭的條件實行代儲代銷式管理，用多少結(jié)算多少，減少庫存積壓，以免造成損失，實行限額領(lǐng)料和配比發(fā)料，嚴(yán)格避免材料浪費；其次是合理的組織運輸，就近購料，選用最經(jīng)濟(jì)的運輸方式，以降低運輸成本，再就是改進(jìn)施工技術(shù)，推廣使用降低料耗的各種新技術(shù)、新工藝 、新材料，并在不降低工程質(zhì)量的前提下，考慮廉價材料的替代，人工費控制，對各班組實行工資包干制度，按照事先確定的工日單價乘以臺班組完成實物工作量的工日數(shù)作為班組工資，多勞多得，從根本上杜絕出工不出力的現(xiàn)象，培養(yǎng)、配備一專多能的技術(shù)工人，合理調(diào)節(jié)各工序人數(shù)松緊情況，既加快工程進(jìn)度，又節(jié)約人工費用 .崗位的設(shè)置可以一人多崗，去除富余人員，根據(jù)項目施工進(jìn)度編制詳細(xì)的人力資源需求計劃，充分利用當(dāng)?shù)氐娜瞬耪衅甘袌觯扇§`活的招聘政策，根據(jù)人力資源需求計劃隨時招聘或解聘。施工機(jī)械費控制：盡量減少施工中所消耗的機(jī)械臺班量，通過合理施工組織 、機(jī)械調(diào)配，提高機(jī)械設(shè)備的利用率和完好率，同理，加強(qiáng)現(xiàn)場設(shè)備的維修 、保養(yǎng)工作，降低大修、經(jīng)常性修理等各項費用的開支，避免不正當(dāng)?shù)氖褂迷斐蓹C(jī)械設(shè)備的閑置；加強(qiáng)租賃設(shè)備計劃的管理，充分利用社會閑置機(jī)械資源，從不同角度降低機(jī)械臺班價格。非生產(chǎn)費用控制：要壓縮非生產(chǎn)人員，在保證工作的前提下，實行一人多崗，滿負(fù)荷工作；采取指標(biāo)控制、費用包干 、一支筆審批等方法，最大限度地節(jié)約非生產(chǎn)開支。
項目財務(wù)人員要按日做好成本原始資料的收集和整理工作，正確計算月度工程成本，同時要按照責(zé)任預(yù)算考核要求，按分部分項工程分析實際成本與預(yù)算成本的差異。要找出產(chǎn)生差異的原因，并及時反饋到工程管理部門，采取積極的防范措施糾正偏差，以防止對后續(xù)施工造成不良影響或質(zhì)量損失；對盈虧比例異常現(xiàn)象，要特別引起重視，及時準(zhǔn)確查清原因；對于由于采取新技術(shù)、新工藝提高施工進(jìn)度節(jié)約費用的應(yīng)及時推廣；對于犧牲工程質(zhì)量，偷工減料降低費用的應(yīng)及時糾正。
1.4 工程結(jié)算階段的工程成本管理施工企業(yè)按照圖紙要求完成施工并經(jīng)業(yè)主驗收后，進(jìn)入工程結(jié)算階段，直到該工程項目所有款項收回結(jié)束。在結(jié)算前，工程財務(wù)人員要計算出各分部分項工程的直接成本與預(yù)算成本對比，以發(fā)現(xiàn)是否存在中標(biāo)額（預(yù)算）外需要業(yè)主簽認(rèn)的費用，如因業(yè)主原因?qū)е碌耐９p失、設(shè)計變更的費用增加等。
一般來說，工程最終結(jié)算額=中標(biāo)價格（施工圖預(yù)算）+現(xiàn)場簽認(rèn)費用 .在業(yè)主提出最終結(jié)算額前，預(yù)算人員必須與財務(wù)人員進(jìn)行認(rèn)真全面核對，互相補(bǔ)正以免漏項，確保取得足額結(jié)算收入。
在工程保修期內(nèi)，項目經(jīng)理部應(yīng)根據(jù)實際工程質(zhì)量，合理預(yù)計可能發(fā)生的維修費用，并作出保修計劃，以此作為保修費用的控制依據(jù)。根據(jù)實際情況，項目部可委派專人或就近施工的人員代管盡量節(jié)約開支。
二、建立健全責(zé)權(quán)利相結(jié)合的目標(biāo)責(zé)任成本管理體制2.1 分清管理層次、明確考核指標(biāo)由于施工企業(yè)的規(guī)模大小不同，管理層次的多少亦各不相同，較小的企業(yè)一般實行對工程項目的垂直管理，即企業(yè)直接管理工程項目經(jīng)理部；較大些的企業(yè)大多實行分公司對工程項目的垂直管理。規(guī)模較小的企業(yè)除對公司管理機(jī)關(guān)費用實施控制外，對工程項目的成本管理應(yīng)分為兩個層次：一是公司對項目經(jīng)理的管理；二是項目經(jīng)理對所屬部門 、施工隊和班組管理 .規(guī)模較大的企業(yè)除對公司機(jī)關(guān)管理費用實施控制和分公司對工程項目成本管理的兩個層次外，還要考慮對分公司的管理層次。一般情況下，公司對分公司下達(dá)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，分公司再向各工程項目部下達(dá)指標(biāo)，項目部向施工隊和班組下達(dá)指標(biāo) .但有時也出現(xiàn)兩個或兩個以上分公司共同參與的大型工程項目。在這種情況下，就出現(xiàn)了項目部和分公司管理的交叉問題，在這種情況下，要以工程項目為主線，即公司直接對項目進(jìn)行管理。向工程項目部下達(dá)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，就應(yīng)同時調(diào)整對分公司下達(dá)的經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)，即分清施工管理成果的歸屬，否則就會造成管理層次不清，責(zé)權(quán)利不相對應(yīng)，影響工程項目部或分公司的積極性。施工企業(yè)應(yīng)根據(jù)當(dāng)年的具體情況，適時的調(diào)整自己的管理層次以明確責(zé)任，形成層次分明的成本中心，通過各層次的管理活動，形成實現(xiàn)公司成本目標(biāo)的保證體系。
為確保全線責(zé)任成本的落實，實現(xiàn)利潤最大化，主要從兩個方面著手加強(qiáng)成本中心的責(zé)任成本管理。一方面在“雙贏”的基礎(chǔ)上分析責(zé)任成本 .另一方面，強(qiáng)化責(zé)任成本的控制，確保各成本中心所承擔(dān)的聘任成本始終處于可控狀態(tài)。在項目部強(qiáng)化責(zé)任成本管理的同時，項目部也加強(qiáng)對各成本中心的過程監(jiān)控 .項目部也通過編制施工計劃檢查計劃實施，定期通報進(jìn)度和安全質(zhì)量，并制定獎罰等標(biāo)準(zhǔn)措施，實現(xiàn)對各成本中心的有效控制。為使這種管理切實可行，項目部可向成本中心派駐管理工程師，對成本中心實施全面管理，堅決杜絕包而不管 .管理工程師具有很大的權(quán)限，不僅管工程質(zhì)量、進(jìn)度，也賦予一定的資金使用權(quán)，交工證書，工程量清單，竣工資料和成本中心的清款報告，都必須有管理工程師簽字才有效。
2.2 適時考核 獎罰到位責(zé)權(quán)利明確之后，為了調(diào)動責(zé)任者的積極性，還要與成本分析結(jié)合，做到分階段考核。考核時間的選擇方法有兩種，一是按日歷時間，分月度 、季度和竣工考核；二是按分部分項工程的進(jìn)度，即各分部分項工程結(jié)束，總體工程竣工考核 .企業(yè)應(yīng)結(jié)合管理特點，對工程項目考核的時間設(shè)定方法作出規(guī)定，期間費用的考核，應(yīng)以日歷期間劃分。
按時間分階段考核，可根據(jù)分析期末成本報表內(nèi)容進(jìn)行考核，考核時不能局限于報表上的數(shù)據(jù)。要結(jié)合成本分析資料和施工生產(chǎn)及成本管理的實際情況作出正確的評價，以對下一階段工作起到糾偏 、鼓勵的作用 .待工程完全結(jié)束后，應(yīng)及時對責(zé)任者進(jìn)行最終考核，對分階段考核出現(xiàn)的偏差，多退少補(bǔ)。在考核的基礎(chǔ)上應(yīng)及時兌現(xiàn)，首先，要強(qiáng)調(diào)獎罰兌現(xiàn)的及時性，該獎多少或罰多少，應(yīng)不折不扣地執(zhí)行合同規(guī)定，以保證責(zé)任者的積極性，達(dá)到保質(zhì)保量完成任務(wù)的最終目的。
三、增強(qiáng)干部職工成本管理意識成本費用的發(fā)生不是由某幾個人來完成的，而是涉及到項目組織中的所有部門班組和員工，并與每一個員工的切身利益有關(guān)，因此，必須增強(qiáng)全體干部職工的成本管理意識，充分調(diào)動每個部門班組和每一個員工控制成本關(guān)心成本的積極性，真正樹立起全員控制成本的觀念，從而形成人人、事事、時時約束自己行為和良好局面。
就一個企業(yè)而言，只從某些主要環(huán)節(jié)控制成本是不夠的，還要從細(xì)節(jié)抓起，從企業(yè)的每一個人抓起，形成一個由領(lǐng)導(dǎo)干部帶頭表率，全體員工積極配合的全員共同控制成本的良好氛圍。
1、領(lǐng)導(dǎo)起帶頭作用 .領(lǐng)導(dǎo)要帶頭做到廉潔奉公，勵行節(jié)約，樹立領(lǐng)導(dǎo)成本管理的威信并重視全力支持成本控制，以身作則，嚴(yán)格控制自身的責(zé)任成本，同時抓好職工生活，為職工辦實事，使職工全身心地投入工作。
2、抓精神鼓勵 .在干部職工中塑造典型，使優(yōu)秀職工獲得耀眼的榮譽(yù)。
3、抓物質(zhì)鼓勵 .建立職工和企業(yè)的命運共同體 .把企業(yè)效益 、職工個人業(yè)績和收入以及生活質(zhì)量提高聯(lián)系起來。
四、結(jié)語施工企業(yè)進(jìn)行低成本管理，是一個人人參與，人人懂管理的全員全過程管理，只有這樣才能達(dá)到低成本管理的目的，才能向企業(yè)內(nèi)部管理要效益。
