監理工程師：如何控制工程費用（二）
發布時間：2014-02-25 共1頁
二、項目建設決策階段的控制
項目得到審批后，首要的任務就是采用何種模式來組織實施。在建設市場中，受項目工程項目性質（如所有制性質、規模大小等）和社會環境的影響，項目的實施模式有三種：
1、工程設計、采購和施工分開，分別由三個組織系統實施，業主自己進行管理。這是我國傳統的項目實施模式，它的優點是便于業主統一管理，缺點是費用不易控制，協調難度大，適用于業主項目管理經驗豐富、工程規模小、工期短的項目。
2、工程項目總承包（EPC）。這是在當今國際上普遍采用的模式，即整個項目由一家工程公司總承包，實行交鑰匙工程，工程公司對建設項目從設計、設備材料采購、工程施工、生產準備、投&考&試大$料試車、直至交付使用，實行全過程的總承包，向業主交付優良工程。它的優點是業主管理界面少，工程質量優良，縮短建設工期。缺點是在我國目前的建設環境下還不太適合采用，因為目前國內總承包的市場還沒有真正形成，工程公司多是由設計院改制而成，他們設計經驗豐富，但項目管理控制能力不足，也無承擔工程風險的財力，業主并不放心他們的管理。它適用于大中型建設項目，也是我國未來要采用的主要實施模式。
3、設計、采購及施工管理服務（EP+Cm）。這種模式是業主組建一個小型的項目管理組，由相關的專業工程師組成，它具有相對獨立的財務決定權，項目經理直接對投資方或公司負責。項目組將設計、采購及施工管理交由一個工程公司承擔；而施工合同由施工承包商直接同項目組簽定，但施工承包商受EP+Cm承包商直接管理，EP+Cm管理承包商對&考&試大$質量、費用、進度和安全進行控制。項目組對EP+Cm承包商的工作進行協調、管理和監督，并對費用擁有最終決定權。它的優點是減少糾紛，由于費用控制的最終權力在項目組，可以相對節約費用，確保工程進度和質量。缺點是有時EP+Cm管理承包商和項目管理組的責任劃分不清，如果項目組管理不當，會影響EP+Cm管理承包商的積極性。它適用于發展中國家進行大型項目的管理。
項目建設決策階段的控制，就是根據項目的性質確定項目的實施模式，合理的項目實施模式對控制工程費用影響很大。在開始建設YARACO一期醋酸項目時中方和英方就對項目的實施模式進行了討論，英國bp公司開始堅持要實行工程總承包，而中石化四川維尼綸廠在通過反復推敲后提出EP+Cm管理模式，經雙方反復磋商、論證，在中方的堅持下采用EP+Cm管理模式，實施結果大出英國bp公司的意外，項目投資估算21億元人民幣，最終決算費用14億元，節約投資33％&考&試大$，并且該項目當年投產，當年盈利。該項目的成功不僅讓英國bp公司反思他們在中國投資項目的實施方式，而且后來他們在川維的投資項目全部采用該模式，YARACO二期工程醋酸酯項目同樣當年投產，當年盈利。YARACO三期工程醋酸擴能項目、bp公司在上海投資賽科項目也準備采用該模式。同時本項目管理模式也成為中國項目管理學科的經典案，并在全國的項目建設中推廣。
項目得到審批后，首要的任務就是采用何種模式來組織實施。在建設市場中，受項目工程項目性質（如所有制性質、規模大小等）和社會環境的影響，項目的實施模式有三種：
1、工程設計、采購和施工分開，分別由三個組織系統實施，業主自己進行管理。這是我國傳統的項目實施模式，它的優點是便于業主統一管理，缺點是費用不易控制，協調難度大，適用于業主項目管理經驗豐富、工程規模小、工期短的項目。
2、工程項目總承包（EPC）。這是在當今國際上普遍采用的模式，即整個項目由一家工程公司總承包，實行交鑰匙工程，工程公司對建設項目從設計、設備材料采購、工程施工、生產準備、投&考&試大$料試車、直至交付使用，實行全過程的總承包，向業主交付優良工程。它的優點是業主管理界面少，工程質量優良，縮短建設工期。缺點是在我國目前的建設環境下還不太適合采用，因為目前國內總承包的市場還沒有真正形成，工程公司多是由設計院改制而成，他們設計經驗豐富，但項目管理控制能力不足，也無承擔工程風險的財力，業主并不放心他們的管理。它適用于大中型建設項目，也是我國未來要采用的主要實施模式。
3、設計、采購及施工管理服務（EP+Cm）。這種模式是業主組建一個小型的項目管理組，由相關的專業工程師組成，它具有相對獨立的財務決定權，項目經理直接對投資方或公司負責。項目組將設計、采購及施工管理交由一個工程公司承擔；而施工合同由施工承包商直接同項目組簽定，但施工承包商受EP+Cm承包商直接管理，EP+Cm管理承包商對&考&試大$質量、費用、進度和安全進行控制。項目組對EP+Cm承包商的工作進行協調、管理和監督，并對費用擁有最終決定權。它的優點是減少糾紛，由于費用控制的最終權力在項目組，可以相對節約費用，確保工程進度和質量。缺點是有時EP+Cm管理承包商和項目管理組的責任劃分不清，如果項目組管理不當，會影響EP+Cm管理承包商的積極性。它適用于發展中國家進行大型項目的管理。
項目建設決策階段的控制，就是根據項目的性質確定項目的實施模式，合理的項目實施模式對控制工程費用影響很大。在開始建設YARACO一期醋酸項目時中方和英方就對項目的實施模式進行了討論，英國bp公司開始堅持要實行工程總承包，而中石化四川維尼綸廠在通過反復推敲后提出EP+Cm管理模式，經雙方反復磋商、論證，在中方的堅持下采用EP+Cm管理模式，實施結果大出英國bp公司的意外，項目投資估算21億元人民幣，最終決算費用14億元，節約投資33％&考&試大$，并且該項目當年投產，當年盈利。該項目的成功不僅讓英國bp公司反思他們在中國投資項目的實施方式，而且后來他們在川維的投資項目全部采用該模式，YARACO二期工程醋酸酯項目同樣當年投產，當年盈利。YARACO三期工程醋酸擴能項目、bp公司在上海投資賽科項目也準備采用該模式。同時本項目管理模式也成為中國項目管理學科的經典案，并在全國的項目建設中推廣。
