組織結構圖解讀及組織結構特點分析項目監理機構的組織形式共有四種：直線制、職能制、直線職能制和矩陣制。其中，矩陣制的比較容易掌握，結構圖形縱橫交錯，容易識別。而其他三種就有很多相似性，不易識別結構圖，特點也很相近，不易掌握。
1.直線制組織結構圖最典型的特征就是沒有職能部門，如果假設自己處于最低層次的話，只有一個上級可以發布指令。
優點：由于沒有職能部門，只有一個上級，就像軍隊的管理一樣，所以形式簡單，命令統一，隸屬關系明確，職責清楚，決策迅速。
缺點：由于沒有職能分工，要求總監和每個指揮部門的領導都必須精通各種職能分工的工作，因此要求總監的能力很全面，必須是“全能”人物，容易造成個人管理的弊端。
2.職能制組織結構圖最典型的特征就是兼有職能部門和指揮部門且職能部門可以向指揮部門發布指令，圖中反映為職能部門直接有豎線連接到指揮部門。
如果假設自己處于最低層次的話，可以有很多個職能部門和指揮部門對自己發布指令。
優點：由于職能部門的分工清楚，所以專業化程度提高了，管理效率就提高了。
缺點：可能出現一個下級有多個上級的狀況，多頭指揮，容易矛盾。
3.直線職能制組織結構圖最典型的特征是兼有職能部門和指揮部門，職能部門不能直接領導指揮部門，需要通過總監才能進行溝通協調。
優點：兼有直線領導、統一指揮、職責清楚和管理專業化的優點。
缺點：由于職能部門不能直接給指揮部門下達命令，所以互通情報線路不暢，容易產生矛盾，而且傳遞路線長。
4.矩陣制組織結構圖最典型的特征就是職能部門和指揮部門縱橫交叉，呈棋盤狀。
優點：監理人員可以從一個項目轉到另一個項目，具有較大機動性和適應性，有利于業務能力的提高和復雜問題的解決。
缺點：容易出現扯皮推諉的現象。
合同措施
（1）對于合同措施，除了擬定合同條款、參加合同談判、處理合同執行過程中的問題、防止和處理索賠等措施之外，還要協助業主確定對目標控制有利的建設工程組織管理模式和合同結構，分析不同合同之間的相互聯系和影響，對每一個合同作總體和具體分析。
（2）合同措施對目標控制更具有全局性的影響；在采取合同措施時要特別注意合同中所規定的業主和監理工程師的義務和責任。
（3）投資控制、進度控制和質量控制均要以合同為依據。
下列建設工程必須實行監理：
（一）國家重點建設工程：是指依據《國家重點建設項目管理辦法》所確定的對國民經濟和社會發展有重大影響的骨干項目。
（二）大中型公用事業工程：是指項目總投資額在3000萬元以上的下列工程項目：供水、供電、供氣、供熱等市政工程項目；科技、教育、文化等項目；體育、旅游、商業等項目；衛生、社會福利等項目；其他公用事業項目。
（三）成片開發建設的住宅小區工程；建筑面積在5萬平方米以上的住宅建設工程必須實行監理；5萬平方米以下的住宅建設工程，可以實行監理，具體范圍和規模標準，由省、自治區、直轄市人民政府建設行政主管部門規定。為保證住宅質量，對高層住宅及地基、結構復雜的多層住宅應當實行監理。
（四）利用外國政府或者國際組織貸款、援助資金的工程：使用世界銀行、亞洲開發銀行等國際組織貸款資金的項目；使用國外政府及其機構貸款資金的項目；使用國際組織或者國外政府援助資金的項目。
（五）國家規定必須實行監理的其他工程。學校、影劇院、體育場館項目。項目總投資額在3000萬元以上關系社會公共利益、公眾安全的下列基礎設施項目：煤炭、石油、化工、天然氣、電力、新能源等項目；鐵路、公路、管道、水運、民航以及其他交通運輸業等項目；郵政、電信樞紐、通信、信息網絡等項目；防洪、灌溉、排澇、發電、引（供）水、灘涂治理、水資源保護、水土保持等水利建設項目；道路、橋梁、地鐵和輕軌交通、污水排放及處理、垃圾處理、地下管道、公共停車場等城市基礎設施項目；生態環境保護項目；其他基礎設施項目。
需重點注意對第“（三）”條的理解；第“（五）中的學校、影劇院、體育場館項目”無論總投資多少都必須實行監理。以上內容須熟記于心。
風險識別
1.風險識別的方法：
（1）專家調查法：采用專家調查法，所提出的問題應具有指導性和代表性，并具有一定深度，還應盡可能具體些；專家所涉及的面應盡可能廣泛些，有一定的代表性。
（2）財務報表法：采用財物報表法要對財物報表中所列的各項會計科目作深入的分析研究，并提出分析研究報告，還應通過一些實地調查以及其他信息資料來補充財物記錄。由于工程財物報表與企業財物報表不盡相同，因而需要結合工程財務報表的特點來識別建設工程風險。
（3）流程圖法。
（4）初始清單法。
建立建設工程的初始風險清單有兩種途徑：
①常規途徑是采用保險公司或風險管理學會公布的潛在損失一覽表，即任何企業或工程都可能發生的所有損失一覽表。
②通過適當的風險分解方式來識別風險是建立建設工程初始風險清單的有效途徑。
（5）經驗數據法。
風險管理的主體包括咨詢公司（含設計單位）、承包商以及長期有工程項目的業主。
（6）風險調查法。
通常，風險調查可以從組織、技術、自然及環境、經濟、合同等方面分析擬建建設工程的特點以及相應的潛在風險。
2.風險分解的途徑
（1）目標維：按建設工程目標進行分解，也就是考慮影響建設工程投資、進度、質量和安全目標實現的各種風險。
（2）時間維：按建設工程實施的各個階段進行分解，也就是考慮建設工程實施不同階段的不同風險。
（3）結構維：按建設工程組成內容進行分解，也就是考慮不同單項工程、單位工程的不同風險。
（4）因素維：按建設工程風險因素分類分解，如政治、社會、經濟、自然、技術等方面的風險。
3.風險識別的特點：
（1）個別性、（2）主觀性、（3）復雜性、（4）不確定性。
目標控制
1.目標控制的分類
（1）按照控制措施作用于控制對象的時間分類：事前控制、事中控制、事后控制。
（2）按照控制信息的來源分類：前饋控制、反饋控制。
（3）按照控制過程是否形成閉合回路分類：開環控制、閉環控制。
（4）按照控制措施制定的出發點分類：主動控制、被動控制。
2.主動控制與被動控制
（1）主動控制：主動控制可以表述為其他不同的控制類型。
主動控制是一種事前控制。必須在計劃實施之前就采取控制措施，以降低目標偏離的可能性或其后果的嚴重程度，起到防患于未然的作用。
主動控制是一種前饋控制。用以指導擬建工程的實施，起到避免重蹈覆轍的作用。
主動控制通常是一種開環控制。
主動控制是一種面對未來的控制。可以解決傳統控制過程中存在的時滯影響，盡最大可能避免偏差已經成為現實的被動局面，降低偏差發生的概率及其嚴重程度，從而使目標得到有效控制。
（2）被動控制：被動控制可以表述為其他的控制類型。
被動控制是一種事中控制和事后控制，可以降低目標偏離的嚴重程度，并將偏差控制在盡可能小的范圍內。
被動控制是一種反饋控制。
被動控制是一種閉環控制（即循環控制）。
被動控制是一種面對現實的控制。
（3）主動控制與被動控制的關系要做到主動控制與被動控制相結合。
3.目標控制的前提工作有
（1）目標規劃和計劃目標規劃和計劃與目標控制之間表現出一種交替出現的循環關系。目標控制的效果在很大程度上取決于目標規劃和計劃的質量。目標控制的效果直接取決于目標控制的措施是否得力，是否將主動控制與被動控制有機地結合起來，以及采取措施的時間是否及時等。
（2）目標控制的組織合理而有效的組織是目標控制的重要保障。有效地進行目標控制，需做好以下幾方面的組織工作：
1）設置目標控制機構；
2）配備合適目標控制人員；
3）落實目標控制機構和人員的任務和職能分工；
4）合理組織目標控制的工作流程和信息流程。
