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　　摘要：成本管理作為企業(yè)項(xiàng)目管理活動(dòng)中關(guān)鍵的一環(huán)，對(duì)于節(jié)約企業(yè)的成本。提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益有著至關(guān)重要的作用，而如何將宏觀的項(xiàng)目成本管理納入到日常的項(xiàng)目管理工作當(dāng)中去，是值得施工企業(yè)的管理者認(rèn)真思考的問題。
　　關(guān)鍵詞：成本管理；問題
　　項(xiàng)目責(zé)任成本管理是在保證工程質(zhì)量、工期等合同要求的前提下，對(duì)項(xiàng)目施工過程中所發(fā)生的費(fèi)用，通過計(jì)劃、組織、控制何協(xié)調(diào)等活動(dòng)實(shí)現(xiàn)預(yù)定成本目標(biāo)，盡可能降低成本費(fèi)用的一種科學(xué)的管理活動(dòng)。施工企業(yè)屬于勞動(dòng)密集型和一般性競(jìng)爭(zhēng)行業(yè)，在原計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下形成的管理模式隨著建筑市場(chǎng)的不斷發(fā)展和競(jìng)爭(zhēng)的日趨激烈，已遠(yuǎn)不能適應(yīng)形勢(shì)發(fā)展的需要，特別是國(guó)家對(duì)建筑產(chǎn)品實(shí)行投招標(biāo)制度以來，建筑市場(chǎng)僧多粥少的局面更加嚴(yán)峻，競(jìng)爭(zhēng)使得施工企業(yè)的平均利潤(rùn)急劇下降，企業(yè)的生存空間越來越小，多數(shù)施工企業(yè)仍然沒有擺脫效益低、積累少、資金緊張的困擾，癥結(jié)何在？根本問題就是粗放經(jīng)營(yíng)，重干輕管、先干后算、干而不算等問題突出。為此，施工企業(yè)不得不在加大投標(biāo)攬活力度的同時(shí)，把內(nèi)部管理的重點(diǎn)放在工程項(xiàng)目上。因此，建立一套能夠適應(yīng)項(xiàng)目法施工、項(xiàng)目法管理、項(xiàng)目法核算和項(xiàng)目法考核的責(zé)任成本管理的思路與方法就顯得尤為重要。
　　工程項(xiàng)目管理涉及施組及技術(shù)管理、成本管理、材料及設(shè)備管理、合同管理、資金管理等多方面，而成本管理特別是責(zé)任成本管理是項(xiàng)目管理的重點(diǎn)。項(xiàng)目成本管理貫穿與管理活動(dòng)的全過程和各個(gè)方面，它是一個(gè)全員的、全過程的動(dòng)態(tài)管理過程。其內(nèi)容一般包括成本預(yù)測(cè)、成本控制、成本核算、成本決算等。根據(jù)本人從事施工企業(yè)成本管理工作的實(shí)踐，就項(xiàng)目責(zé)任成本管理其中一些問題做一簡(jiǎn)要探討：
　　1加強(qiáng)技術(shù)管理，降低技術(shù)成本
　　過去我單位在進(jìn)行項(xiàng)目法施工時(shí)，有時(shí)走入一個(gè)誤區(qū)，即在責(zé)任成本管理中，對(duì)人工費(fèi)的核算往往嚴(yán)于對(duì)材料費(fèi)的核算，在整個(gè)工程項(xiàng)目管理中，對(duì)責(zé)任成本管理的重視往往高于對(duì)施組設(shè)計(jì)的重視。其實(shí)，施組設(shè)計(jì)的優(yōu)劣是有效開展責(zé)任成本管理的前提條件，工程成本的大致75%部分在施工組織設(shè)計(jì)階段已經(jīng)確定，留給其他部門進(jìn)行挖潛增效的余地已經(jīng)很有限，對(duì)此，必須強(qiáng)化施工技術(shù)人員的成本意識(shí)，以求將成本管理工作前置。試想如果施組設(shè)計(jì)差之分毫，到成本消耗上定會(huì)失之千里，經(jīng)過優(yōu)化和經(jīng)濟(jì)技術(shù)論證的施組方案無疑對(duì)項(xiàng)目成本管理具有決定性的作用。
　　在目標(biāo)責(zé)任成本制定后，項(xiàng)目部根據(jù)優(yōu)化了的施組方案，對(duì)各分部分項(xiàng)工程成本層層分解，制定出各級(jí)責(zé)任預(yù)算單價(jià)，要分解責(zé)任成本目標(biāo)，劃出不同的成本控制區(qū)間，作到先算帳后施工，確保責(zé)任成本目標(biāo)細(xì)化到施工每一個(gè)項(xiàng)目，每一道工序、每一個(gè)過程。具體落實(shí)到每一個(gè)工班、每一個(gè)部門，使責(zé)、權(quán)、利明確，各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)和個(gè)人利益掛鉤，要使職工將“要我算”的觀念轉(zhuǎn)變?yōu)椤拔乙恪保儽粍?dòng)成本管理為全員參與的主動(dòng)管理，把成本管理工作真正落到實(shí)處。
　　2對(duì)項(xiàng)目成本及時(shí)進(jìn)行測(cè)算，建立以責(zé)任成本承包為基礎(chǔ)的項(xiàng)目管理模式
　　作為施工企業(yè)成本主要發(fā)生地的項(xiàng)目部，如果對(duì)項(xiàng)目成本不及時(shí)進(jìn)行科學(xué)合理的測(cè)算，不設(shè)定管理目標(biāo)，那么項(xiàng)目成本管理就很難取得好的效果。筆者所在單位現(xiàn)要求所有新開工項(xiàng)目在正式施工前必須進(jìn)行成本測(cè)算，確定項(xiàng)目責(zé)任成本。對(duì)降標(biāo)幅度較大的項(xiàng)目一般實(shí)行正算法（防止責(zé)任下移），對(duì)降標(biāo)幅度不大的項(xiàng)目一般實(shí)行倒算法。
　　2.1工費(fèi)的預(yù)測(cè)及管理
　　人工費(fèi)在公路工程中一般占工程造價(jià)的10%左右，所以，對(duì)于一個(gè)施工企業(yè)而言應(yīng)嚴(yán)格控制人工費(fèi)。任何一個(gè)施工企業(yè)在進(jìn)行成本預(yù)測(cè)，擬就內(nèi)部承包合同時(shí)，都應(yīng)首先根據(jù)當(dāng)?shù)氐墓べY水平及社會(huì)勞動(dòng)力市場(chǎng)行情結(jié)合中標(biāo)工日單價(jià)測(cè)定一個(gè)比例系數(shù)K，然后根據(jù)定額中的工日消耗量結(jié)合比例系數(shù)K，測(cè)算出施工企業(yè)應(yīng)實(shí)際投入的工日消耗量。然后將實(shí)際應(yīng)投入的工日消耗量納入到合同條件當(dāng)中去，并通過一些合理的手段來促使條件的成熟。例如，我們?cè)跀M就金麗溫高速公路內(nèi)部承包合同前期，通過預(yù)測(cè)，工日中標(biāo)單價(jià)（16.2元）比實(shí)際投入工日單價(jià)要少得多。為了擺脫這種不利局面，我們通過獎(jiǎng)勤罰懶、設(shè)立循環(huán)獎(jiǎng)、超產(chǎn)獎(jiǎng)、節(jié)約獎(jiǎng)，目標(biāo)獎(jiǎng)等一系列措施，來提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，盡可能縮短循環(huán)時(shí)間，來最大可能滿足所應(yīng)當(dāng)實(shí)際消耗得工日數(shù)量。實(shí)踐證明，我們的一系列措施在工日中標(biāo)單價(jià)如此低得情況下，基本保證了人工費(fèi)不虧損，并達(dá)到了控制成本得目標(biāo)。
　　2.2　加強(qiáng)對(duì)材料及設(shè)備的管理
　　工程物資材料消耗占工程直接成本的60%左右，工程成本能否得到有效的控制，料費(fèi)控制是關(guān)鍵。在采購(gòu)環(huán)節(jié)，任何一個(gè)施工企業(yè)都應(yīng)結(jié)合工程自身的實(shí)際特點(diǎn)，依據(jù)科學(xué)的方法（例如：線性規(guī)劃法、目標(biāo)決策法等），并結(jié)合材料中標(biāo)單價(jià)來重新核定工程所需主材、地材、輔材的供貨地點(diǎn)、購(gòu)入價(jià)格、運(yùn)輸方式等；并廣泛搜集市場(chǎng)信息，真正做到貨比三家、物美價(jià)廉。同時(shí)還應(yīng)考慮廠材料購(gòu)入資金的時(shí)間價(jià)值，合理計(jì)劃材料的用量，減少資金占用，合理確定進(jìn)貨批量和批次盡可能減少資金積壓及材料儲(chǔ)備，減少一些無形資產(chǎn)的流失。在收發(fā)存環(huán)節(jié)，除照章辦事嚴(yán)格手續(xù)外，還采取限額采購(gòu)限額發(fā)料，提倡零庫(kù)存管理，即從廠家進(jìn)料直發(fā)工地，盡量減少和縮短物資儲(chǔ)備。
　　大堆料歷來是工程項(xiàng)目成本管理的難點(diǎn)之一，我單位過去的公路工程項(xiàng)目虧損多與此有關(guān)。因此重視對(duì)大堆料制度管理并附以切實(shí)可行的科學(xué)辦法，應(yīng)成為工程項(xiàng)目管理的重要組成部分。我對(duì)大堆料采取了以成品核實(shí)發(fā)料，以發(fā)料和存貨核實(shí)收料的方法，發(fā)現(xiàn)問題，及時(shí)糾正，收到了較好的實(shí)效。
　　投標(biāo)施組中的機(jī)械設(shè)備一般是根據(jù)定額套算出來的一種理想化的東西，與施工現(xiàn)場(chǎng)的機(jī)械設(shè)備差異較大。因此，任何一個(gè)施工企業(yè)都應(yīng)根據(jù)現(xiàn)場(chǎng)的施工機(jī)械設(shè)備測(cè)算實(shí)際所應(yīng)投入的機(jī)械費(fèi)用，來重新核定機(jī)械臺(tái)班定額產(chǎn)量，并通過合理的機(jī)械調(diào)配來提高機(jī)械設(shè)備的使用效率和臺(tái)班產(chǎn)量。同時(shí)，還應(yīng)加強(qiáng)機(jī)械設(shè)備日常保養(yǎng)和維修，降低大修及日常修理費(fèi)用。制定合理的機(jī)械使用計(jì)劃，避免機(jī)械設(shè)備的閑置，也是降低機(jī)械成本的有效途徑。
　　3強(qiáng)化合同管理，抓好對(duì)分包工程的管理
　　外部勞務(wù)使用與管理是施工企業(yè)適度規(guī)模擴(kuò)張和追求效益最大化的有效途徑。但當(dāng)前施工企業(yè)在勞務(wù)使用與管理中，存在嚴(yán)重的有章不循或不規(guī)范現(xiàn)象。因此，加強(qiáng)勞務(wù)使用與管理是項(xiàng)目管理的又一重大課題。
　　3.1規(guī)范使用制度
　　落實(shí)“兩堅(jiān)持、一提倡”，即：堅(jiān)持勞務(wù)使用“以我為主，為我所用，合理有序，考核業(yè)績(jī)，注重實(shí)力，總量控制”的方針；堅(jiān)持勞務(wù)使用“基地化、彈性化”的制度。同時(shí)，在保證自有隊(duì)伍有活干前提下，提倡“混編帶用勞務(wù)‘架子隊(duì)’形式為主”，“使用建制隊(duì)伍‘清包工’方式為輔”，“重要崗位禁用外部勞務(wù)制度”。
　　3.2嚴(yán)格資審與分包
　　做到“資審三嚴(yán)、分包三必須”：嚴(yán)格遵循分包商評(píng)價(jià)程序；嚴(yán)審各種證件和資信證明；嚴(yán)查設(shè)備、技術(shù)、資金、業(yè)績(jī)等綜合實(shí)力。必須簽訂和履行規(guī)范合法的經(jīng)濟(jì)合同；必須保證重難點(diǎn)和高技術(shù)含量工程以我為骨干，杜絕整體分包和層層轉(zhuǎn)包。
　　3.3加強(qiáng)動(dòng)態(tài)管理突出“兩個(gè)原則”、抓好“三個(gè)重點(diǎn)”。即：堅(jiān)持“誰用工誰負(fù)責(zé)”和“教育、使用、管理并舉”的原則。抓好分包工程物資采供和驗(yàn)工計(jì)價(jià)等管理工作，堵塞效益流失渠道；抓好外部勞務(wù)制度化管理，適時(shí)進(jìn)行“政策傳統(tǒng)、形勢(shì)任務(wù)、安全質(zhì)量、遵紀(jì)守法和工藝技術(shù)”教育，以良好的政治、技術(shù)、管理素質(zhì)和精神風(fēng)貌，維護(hù)企業(yè)信譽(yù)和形象。
　　4加強(qiáng)會(huì)計(jì)核算和資金管理，保證責(zé)任成本承包及時(shí)兌現(xiàn)
　　為及時(shí)掌握和控制項(xiàng)目各施工單位成本消耗，項(xiàng)目部在會(huì)計(jì)核算上應(yīng)結(jié)合實(shí)際、努力創(chuàng)新，以求成本核算直觀、清晰并為成本控制服務(wù)。不論業(yè)主對(duì)項(xiàng)目部的計(jì)價(jià)進(jìn)行到什么程度，項(xiàng)目部對(duì)各施工單位的計(jì)價(jià)都必須及時(shí)無保留的全部計(jì)完。因此各施工單位財(cái)務(wù)決算不允許也無理由保留任何成本掛帳。這就從源頭上止住了成本往往尾大不掉的弊端，便于項(xiàng)目部根據(jù)真實(shí)的成本狀況進(jìn)行相應(yīng)的過程控制和對(duì)各施工單位進(jìn)行責(zé)任成本考核兌現(xiàn)。
　　資金作為企業(yè)的血液，是企業(yè)市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)的重要要素，企業(yè)只有保證資金正常循環(huán)，才能正常發(fā)展。為了集中資金使用和管理，發(fā)揮資金的最佳效能，必須加強(qiáng)銀行帳戶管理，控制銀行多頭開戶現(xiàn)象，堅(jiān)決制止亂開戶現(xiàn)象。我單位現(xiàn)規(guī)定只準(zhǔn)在施工當(dāng)?shù)劂y行開設(shè)一個(gè)結(jié)算帳戶，一切資金收支統(tǒng)一納入項(xiàng)目部管理。項(xiàng)目?jī)?nèi)實(shí)行內(nèi)部銀行制度，內(nèi)部單位間往來通過內(nèi)部銀行實(shí)行資金結(jié)算。
　　當(dāng)然，成本管理不僅僅局限于以上幾點(diǎn)。對(duì)于任何一個(gè)施工企業(yè)而言最為關(guān)鍵的是如何將成本管理工作落實(shí)到日常的合同管理當(dāng)中去，真正做到制度化、法律化、條文化才是最為關(guān)鍵的。