團隊管理：如何管理小項目
發(fā)布時間：2010-01-14 共1頁
一般項目管理的課程都是介紹項目管理的基本思想和方法，我個人的感覺是很多這樣的課程是以大型的項目為參照來設(shè)計的。對于輕量級、小規(guī)模的項目該如何進行管理鮮有涉及。而很多參加過項目管理課程不久的項目經(jīng)理們常有一個這樣的困擾和疑問“該如何把這些思想和方法運用到小型項目中去呢？難道什么項目的管理都需要那么多環(huán)節(jié)和步驟嗎？”
要回答這個問題，首先我們必須搞清楚項目管理的主要關(guān)注點應(yīng)該是什么？是項目文檔還是項目的階段性和最終交付呢？當然這個問題絕大部分人的答案是后者。事實上也是這樣，一些項目文檔工作只不過是出于項目管理可視性的目的而出現(xiàn)的，如何展開高質(zhì)量的、必須的文檔工作以減少項目管理的繁縟是項目經(jīng)理必須認真思考的問題。作為項目經(jīng)理應(yīng)該成為文檔工作的主人，而不是奴隸！那么怎么做到這一點呢？結(jié)合自己的經(jīng)驗和看法，我談?wù)勛约簜€人的想法。
1. 項目目標、項目范圍和項目干系人
項目無論大小都必須有一個符合SMART原則的目標，這個相信大多數(shù)項目經(jīng)理都認同。達到這個目標是項目經(jīng)理的不二職責，那么怎么達到呢？首先得項目團隊和項目干系人都認同并為之提供相應(yīng)資源持續(xù)為之努力。怎么讓項目團隊和項目干系人做到呢？
我認為必須做到兩點：
1. 項目干系人、項目核心團隊共同參與制定一個清晰的 可行的目標；
2. 把這個目標清楚地溝通給項目團隊每個成員。 為了確保大家針對目標使用的是common language，那么最好的方式就是把它以文檔的形式記錄下來。同樣的道理，對于項目范圍也是這樣，項目范圍界定了該項目包括什么、不包括什么。把目標和范圍記錄下來以后，也便于隨時對于實際項目進程與目標、范圍進行比較，及時糾正偏差。
項目干系人也必須記錄下來，以確保每個人的需求都涵蓋在項目之中。同時，在項目推進過程中，這也是你向他們要資源的依據(jù)。
2. 項目交付物
項目交付物的描述是項目團隊用來產(chǎn)出交付物的依據(jù)。如果不記錄下來，那就可能會導(dǎo)致著項目成員可能按照他的個人理解去做，最終無法產(chǎn)生我們所期望的交付物。所以必須清楚、毫不含混地定義項目交付物并形成文檔，項目的大小在這里的體現(xiàn)只會是文檔篇幅的大小而已
3. 項目計劃
再小的一件事情如果要順利完成，提前都要解決好以下幾個問題; 什么時候做什么？誰來做？每個任務(wù)預(yù)計需要多久來完成？ 需要哪些資源來做？簡單來講，這就是計劃最最基本的要素。因此再小的項目都必須由項目團隊共同準備這些要素，為了方便溝通和跟蹤，必須把這些東西以文檔形式記錄下來并有效地與項目團隊和項目干系人進行有效溝通。
同時，還要記得把里程碑標識出來，這對于項目來講也是一個要件。 但是對于小項目，要注意削減一些不必要的工作，比如：有的項目經(jīng)理熱衷于利用微軟的甘特圖來做非常漂亮的計劃圖表。其實對于小型項目大可不必，用excel把幾大要素表述清楚，簡單又快捷，還沒有什么技術(shù)障礙。
4. 項目溝通、項目跟蹤和報告
溝通在項目中的重要性不必贅述，對于小型項目而言，在溝通方式和渠道上可以更靈活。比如電子郵件、小型會議甚至非正式的談話等等對于小型項目也許就夠了。但是必須記住與項目團隊、干系人和客戶保持適當頻率的溝通。因為溝通是是管理項目進程、管理干系人/客戶期望的最佳方式之一。
項目跟蹤和報告是項目控制的重要手段，所以無論什么規(guī)模的項目都必不可少。當然跟蹤和報告是通過項目溝通的形式進行，正如項目溝通中所講到的，比如電子郵件、小型會議甚至非正式的談話等等對于小型項目也許就夠了。
5. 變更管理
業(yè)務(wù)需求、項目資源、項目計劃等等都存在一些不可避免的不確定性。這同樣與項目大小無關(guān)。因此作為項目經(jīng)理，必須要評估這些變化所帶來的對項目的影響，比如工作量、成本、項目進度、范圍等等。對于小的項目來說，也許不會出現(xiàn)什么戲劇性的變化需要項目控制委員會做決策，所需要做的也許是和關(guān)鍵項目干系人做一個很短的溝通并共同作出決策如何處理這些變更。但是作為項目經(jīng)理，千萬不要因為需求小就想都不想接受這些變更，必須征得所有關(guān)鍵項目干系人的認可后方可接受，以免為項目帶來不可預(yù)見的后續(xù)影響，你自己成為了這個影響的替罪羊。
6. 風險管理
正因為上文提到的不可預(yù)見性和不確定性，所以項目總是存在著或大或小、或多或少的風險。失去對項目風險的有效管理是導(dǎo)致項目失敗最主要原因之一。哪怕是小項目，都必須在項目的開始階段識別出項目風險并評估出排在最前面的那些風險(Top 5 or Top 10)做為觀察和跟蹤的重點，并在項目進展過程中持續(xù)關(guān)注那些新出現(xiàn)的風險，對項目風險進行重新排列。
以上六點是任何規(guī)模的項目都必須重點管理的東西，規(guī)模的不同在這里的含義是工作量的不同和管理方式的不同罷了。
