加強設(shè)計在投資控制中的“龍頭”作用（二）
發(fā)布時間：2014-02-25 共1頁
2.2.2 以設(shè)計為重點,是有效控制工程造價的先決條件。
長期以來,人們普遍忽視建設(shè)項目前期階段的造價控制,往往把主要精力投入在施工階段,審核施工圖預(yù)算,結(jié)算工程造價,這樣做盡管有效果,但畢竟是事后算帳,其結(jié)果是事倍功半,控制工程造價必須把工作重點轉(zhuǎn)移到建設(shè)前期階段上來,尤其是要抓住設(shè)計這個關(guān)鍵階段。設(shè)計人員必須樹立經(jīng)濟意識,牢固樹立效益觀念,從用戶利益這個基本目標出發(fā),提高設(shè)計質(zhì)量,優(yōu)化設(shè)計,減少設(shè)計變更和現(xiàn)場簽證,并明確規(guī)定設(shè)計單位,逐級控制工程造價的責任制,使所設(shè)計的建筑產(chǎn)品達到建設(shè)工期最短,投資最省,質(zhì)量最高,從而達到控制工程造價的目的。
設(shè)計是工程的龍頭,當一份施工圖付諸于施工時,就決定了工程本質(zhì)和工程造價的基礎(chǔ)。一個工程在造價上是否合理,是浪費還是節(jié)約,在設(shè)計階段體定型,由設(shè)計不當,造成的浪費其影響之是人們難以預(yù)料的,目前,設(shè)計部門普遍存在"重設(shè)計,輕經(jīng)濟"觀念,而設(shè)計概預(yù)算人員往往機械地按照設(shè)計圖紙編制概預(yù)算，用經(jīng)濟來影響設(shè)計優(yōu)化設(shè)計,衡量、評價設(shè)計方案的優(yōu)秀程度以及投資的使用效果只能停留在口頭,設(shè)計人員在設(shè)計時只負技術(shù)責任，不負經(jīng)濟責任，在設(shè)計方案上也基本上做到了采取二個以上的設(shè)計方案進行比較,但在經(jīng)濟上是否合理卻考慮很少,可能出現(xiàn)多用鋼筋,少動腦筋的現(xiàn)象, 特別在競爭激烈的情況下，設(shè)計人員為了滿足建設(shè)單位的要求，為了趕進度，施工圖設(shè)計深度不夠，甚至有些項目(如裝修部分)出現(xiàn)做法與選型交代不清，使設(shè)計預(yù)算與實際造價出現(xiàn)嚴重偏差，預(yù)算文件不完整。因此推行設(shè)計招標,引進競爭機制,迫使競爭者對建設(shè)項目的有關(guān)規(guī)模、工藝流程、功能方案、設(shè)備選型、投資控制等做全面周密的分析比較,樹立良好的經(jīng)濟意識,重視建設(shè)項目的投資效果,用最經(jīng)濟合理的方案設(shè)計參加競賽。而我們通過應(yīng)用價值工程對設(shè)計方案進行比選,經(jīng)技術(shù)經(jīng)濟分析,從中選出技術(shù)上先進,經(jīng)濟上合理,既能滿足功能和工藝要求,又能滿足降低工程造價的技術(shù)方案,在設(shè)計階段只有應(yīng)用價值工程控制工程造價,才能把工程的功能和造價兩個方面綜合起來進行設(shè)計方案選擇,實現(xiàn)優(yōu)化設(shè)計,節(jié)約投資,提高建設(shè)項目的經(jīng)濟效益和社會效益。
2.2.3推行限額設(shè)計。
所謂限額設(shè)計，就是按照批準的設(shè)計任務(wù)書和投資估算來控制初步設(shè)計，按照批準的初步設(shè)計總概算控制施工圖設(shè)計，同時各專業(yè)在保證達到使用功能的前提下，按分配的投資限額控制設(shè)計，嚴格控制技術(shù)和施工圖設(shè)計的不合理變更，保證總投資額不被突破。限額設(shè)計并不是一味地考慮節(jié)約投資，也決不是簡單地將投資砍一刀，而是包含了尊重科學(xué)，尊重實際，實事求是，精心設(shè)計和保證設(shè)計科學(xué)性的實際內(nèi)容。投資分解和工程量控制是實行限額設(shè)計的有效途徑和主要方法。為了使投資控制在限額內(nèi)，在初步設(shè)計開始時，設(shè)計院項目總負責人應(yīng)將批準的可行性研究報告向各專業(yè)設(shè)計人員和技經(jīng)人員交底，對設(shè)備選型、工藝流程、總圖布置、建筑方案進行反復(fù)比較，研究實現(xiàn)投資控制的具體措施，并將投資限額分解成各專業(yè)限額，下達到各專業(yè)技術(shù)人員，分塊進行限額設(shè)計，同時技經(jīng)人員對每一階段的設(shè)計都要進行造價核算，發(fā)現(xiàn)超過限額及時與設(shè)計人員分析原因，修改設(shè)計，確保在設(shè)計階段將工程造價控制在投資估算內(nèi)。改變目前設(shè)計過程中不算帳，設(shè)計完了概算見分曉的現(xiàn)象，由"畫了算"變?yōu)?算著畫"，時刻想著"筆下一條線，投資千千萬"。設(shè)計階段投資控制目標的實現(xiàn)是通過限額設(shè)計來完成的，工程建設(shè)過程中采用限額設(shè)計是我國工程建設(shè)領(lǐng)域控制投資支出，有效使用建設(shè)資金的有力措施。
限額設(shè)計要正確處理好在項目建設(shè)過程中技術(shù)與經(jīng)濟的對立統(tǒng)一關(guān)系，在強調(diào)限額設(shè)計的同時，也要運用價值工程的原理，處理好成本與功能這一對立統(tǒng)一的關(guān)系，提高它們之間的比值，使設(shè)計與概算形成有機的整體，克服相互脫節(jié)的狀態(tài)，使功能和成本處于最佳配置。
在設(shè)計階段以限額設(shè)計來進行費用控制時，要對限額設(shè)計進行跟蹤，對偏離控制基準的費用進行分析，對限額設(shè)計工程量清單之外的變更項進行補充，對非發(fā)生不可的變更，應(yīng)盡量提前實現(xiàn)，盡可能把設(shè)計變更控制在設(shè)計階段初期，尤其對影響工程造價的重設(shè)計變更，更要用先算帳后變更的辦法解決，使工程造價得到有效控制。
2.2.4改革設(shè)計費的計算和審核辦法，建立激勵機制。
現(xiàn)行的設(shè)計費計算方法，不論是按投資規(guī)模計價，還是按平方米收費，沒有任何經(jīng)濟責任，不管工程設(shè)計的質(zhì)量好壞，不論投資超不超預(yù)算，甚至不管建設(shè)項目有沒有實施，設(shè)計人員有沒有到現(xiàn)場服務(wù)，只要出了圖紙，就得給設(shè)計費。這種計費辦法助長了設(shè)計單位只重視技術(shù)性，忽視科學(xué)性、經(jīng)濟性的觀念。實際工作中經(jīng)常會碰到設(shè)計過于保守或設(shè)計功能沒有達到最優(yōu)或在施工過程中隨意變更，致使工程造價居高不下和決算價超出原概算，對建筑業(yè)的正常發(fā)展造成不良的影響。因此，應(yīng)對現(xiàn)行設(shè)計費的計費方法和審核辦法進行改革，建立激勵機制。試行在原設(shè)計計費的基礎(chǔ)上，對因設(shè)計而節(jié)約投資，按節(jié)約部分給予提成獎勵，因設(shè)計變更而增加投資也按增加部分扣除一定比例的設(shè)計費，實行優(yōu)質(zhì)優(yōu)價的計費辦法，這樣將有利于激勵設(shè)計人員精益求精地進行設(shè)計，加強設(shè)計人員的經(jīng)濟意識，時刻考慮如何降低造價，把控制工程造價觀念滲透到各項設(shè)計和施工技術(shù)措施之中。另一方面，對設(shè)計單位編制的概、預(yù)算實行送審后決算設(shè)計費的制度，對概預(yù)算編制項目不完整，估算指標不合理，沒有進行限額設(shè)計，概預(yù)算超計劃投資的責成設(shè)計單位重新編制；但是在設(shè)計費的確定時，應(yīng)按照國家規(guī)定的計費標準執(zhí)行，不要人為壓低設(shè)計費；在此基礎(chǔ)上設(shè)計費也可預(yù)留一個百分數(shù)尾款，待工程竣工后再結(jié)清最后的尾款，這樣就可防止設(shè)計人員在施工過程中不到現(xiàn)場進行技術(shù)指導(dǎo)的現(xiàn)象，同時迫使設(shè)計單位重視建設(shè)項目的投資控制，重視技經(jīng)人員的工作。
總之，在實施建設(shè)項目全過程的工程造價控制中，必須重點突出，重點加強設(shè)計階段的工程造價控制，強化決策層及技術(shù)人員重視投資決策估算及設(shè)計階段造價控制意識；通過推行設(shè)計招標、限額設(shè)計，應(yīng)用價值工程等手段逐步實現(xiàn)以提高工程造價效益為目的，在工程建設(shè)過程中把技術(shù)與經(jīng)濟有機結(jié)合，通過技術(shù)比較、經(jīng)濟分析和效果評價，正確處理技術(shù)先進與經(jīng)濟合理兩者之間的對立統(tǒng)一關(guān)系，力求在技術(shù)先進條件下的經(jīng)濟合理，在經(jīng)濟合理基礎(chǔ)上的技術(shù)先進，把控制工程造價的觀念滲透到各項設(shè)計和施工技術(shù)措施中，把工程造價控制工作推向另一個里程碑。
3．針對原有的國有型企業(yè)的實際如何開展項目設(shè)計階段的投資控制
目前國有型企業(yè)，多已進行了現(xiàn)代企業(yè)制度的改革。但建設(shè)項目的管理體制改革相對滯后，在長期的計劃經(jīng)濟條件下形成的建設(shè)指揮部制尚存在。雖然通過量工程項目管理的實踐，積累了量寶貴的經(jīng)驗，各個企業(yè)也形成了自有的一些特色，但與現(xiàn)階段國家推行的推進建設(shè)項目實行工程總承包的要求還有較差距。隨著WTO的加入，項目投資主體的多元化，國外的工程公司將會量進入中國市場，我們將面臨著危機和挑戰(zhàn)。
3.1現(xiàn)有建設(shè)項目管理模式對投資控制的不足
從現(xiàn)狀看不少國有企業(yè)，現(xiàn)仍是建設(shè)主管部門領(lǐng)導(dǎo)下的，設(shè)計、采購、施工相對獨立且分別由各自的主管部門垂直管理的模式。其存在的主要問題是：各環(huán)節(jié)相互脫節(jié)，無法實現(xiàn)有效合理的交叉。工作程序往往是：一般要經(jīng)主管部門委托后才開始設(shè)計，采購部門又要憑設(shè)計文件才進行采購，而施工單位的確定往往也要等設(shè)計圖紙完成后再進行招投標。各環(huán)節(jié)中有不同的利益主體，投資控制只能按各環(huán)節(jié)獨立地開展，尚沒有系統(tǒng)的可操作的有效的投資控制辦法。那么如何控制設(shè)計階段的投資控制呢？只有通過建設(shè)項目管理體制的改革。
3.2實現(xiàn)投資控制的建設(shè)項目管理改革的幾種設(shè)想
3.2.1建設(shè)項目管理體制向EPC工程公司發(fā)展。
新的建設(shè)體制就需要有與之相適應(yīng)的管理模式，國際上一種集項目管理、設(shè)計、采購、施工管理和開車服務(wù)為一體的EPC全功能的工程公司也就應(yīng)運而生。EPC工程公司將建立以項目為中心，以常設(shè)的專業(yè)部室為基礎(chǔ)的矩陣式的管理模式，并實行項目經(jīng)理負責制。EPC公司在項目的初始階段就確定項目的組織分解結(jié)構(gòu)和工作分解結(jié)構(gòu)，制定有關(guān)設(shè)計、采購、施工、開車等計劃；并確立設(shè)計與采購、設(shè)計與施工、采購與施工、施工與開車等相互之間的接口關(guān)系，做到科學(xué)、有效、合理的交叉。在項目實施過程中，以進度、質(zhì)量、費用三控制為重點，對項目進行全過程的管理。
向這種模式的改革對目前的一些國有企業(yè)來說條件非常有利，原有的國有型企業(yè)一般都有下屬的設(shè)計院、有專門負責采購的物資裝備分公司和具有施工隊伍的工程公司，有豐富生產(chǎn)管理經(jīng)驗的各生產(chǎn)廠。其各自范圍內(nèi)的能力都較強。認為應(yīng)對上述工程建設(shè)的相關(guān)部門進行優(yōu)化和重組，向國際化靠攏組建以設(shè)計為主體的EPC工程公司。首先對企業(yè)集團公司內(nèi)的項目進行模擬EPC總承包運作，在積累經(jīng)驗的基礎(chǔ)上對企業(yè)集團公司投資的所有項目全面進行EPC運作，并且迅速形成對外承包、走向國外。
通過EPC工程公司的總承包，就可以解決設(shè)計、采購、施工等環(huán)節(jié)中存在的突出矛盾。在EPC工程的項目管理中將設(shè)計與采購工作相融合，或稱采購納入設(shè)計程序。這樣，在進行設(shè)計工作的同時，也開展了采購工作；設(shè)計工作結(jié)束時，采買工作也基本結(jié)束。由此，不僅縮短采購周期，而且設(shè)計介入了采購工作，使采購質(zhì)量得以提高，而且對設(shè)置的投資控制目標能夠做到各階段目標相互制約、相互補充，前者控制后者，后者補充前者，共同組成費用控制的目標系統(tǒng)。也能體現(xiàn)設(shè)計對投資控制的龍頭作用且貫穿了工程建設(shè)的始終，并且利益主體單位也只有一個，能夠?qū)崿F(xiàn)對項目投資的有效控制。
工程最的節(jié)約是優(yōu)化設(shè)計方案。設(shè)計單位在總承包后為了控制投資，就會主動進行精心設(shè)計，進行多個設(shè)計方案比較優(yōu)化，經(jīng)比較后采用先進而適用的設(shè)計方案，這不僅可節(jié)約投資，而且可確保工程投產(chǎn)后經(jīng)濟、社會和環(huán)境效益。
3.2.2加強設(shè)計管理，把好投資控制的源頭
設(shè)計是控制造價的龍頭，必須搞好優(yōu)化設(shè)計和限額設(shè)計，保證總投資限額不被突破。業(yè)主要對設(shè)計方案進行審核監(jiān)督。設(shè)計單位的設(shè)計圖紙和設(shè)計修改通知單在由監(jiān)理發(fā)往施工單位之前，要經(jīng)業(yè)主審核認可。對于比較的設(shè)計方案決策，業(yè)主有關(guān)人員應(yīng)與設(shè)計人員、施工單位的技術(shù)人員一起深入討論，在設(shè)計方案中融入業(yè)主的思想。設(shè)計優(yōu)化了，既可提高施工效率，又可加快進度，降低造價。為此因加強以下環(huán)節(jié)控制：
（1）樹立以建設(shè)單位是控制工程造價核心的觀念
工程項目從可行性研究立項,勘察設(shè)計到組織實施,都離不開建設(shè)單位。投資責任人缺位、項目法人仍缺乏自主決策、自主經(jīng)營和自擔風險的條件。誰投資、誰決策、誰受益、誰擔風險還沒有具體化，沒有落實到每個投資主體。在這種情況下，建設(shè)單位的管理水平,特別是工程技術(shù)人員及造價管理人員的思想素質(zhì),業(yè)務(wù)水平的高低直接關(guān)系著工程造價目標的設(shè)定和控制。在很程度上工程項目的技術(shù)路線、主體方案仍以業(yè)主單位的意愿為主，設(shè)計單位的主觀能動作用尚難以真正體現(xiàn)。一方面，業(yè)主單位具有生產(chǎn)實際經(jīng)驗，提出的有關(guān)技術(shù)方案，主管部門及設(shè)計單位缺乏對其合理性進行充分論證的能力；另一方面，設(shè)計單位是接受業(yè)主委托而開展設(shè)計工作的，也應(yīng)該按用戶要求進行設(shè)計，投資目標的設(shè)定只能在業(yè)主確定的某個范圍內(nèi)進行，有一定的局限性。因此，要合理確定投資控制目標值，必須首先解決好投資責任人的缺位問題。
（2）加強審查力度，強化對設(shè)計單位的有效監(jiān)控
工程設(shè)計方案一旦確定后，設(shè)計階段影響項目總投資的10%～15％如何控制？本人認為要通過加強審查力度、加強對設(shè)計單位有效監(jiān)控，才能落到實處。如果僅有愿望，沒有有效的控制手段，結(jié)果仍是一場空。
項目投資審查的重點主要是對建設(shè)項目的投資估算、設(shè)計概預(yù)算的內(nèi)容進行審查。審查投資估算、概預(yù)算時既要防止漏項、低估，又要防止提高標準，寬打窄用。尤其要求技術(shù)改造項目要充分利用現(xiàn)有設(shè)施和依托公用工程，并督促設(shè)計院要進行多方案比選。
為了進一步控制項目投資，可明確對項目相關(guān)專業(yè)的嚴格審查，明確各職能部門在項目審查中的職責和考核范圍。同時為增強項目審查效果，在項目審查前由各職能部門先作書面預(yù)審、將預(yù)審意見反饋、匯總交設(shè)計單位，設(shè)計單位據(jù)此作出修改回復(fù)。項目投資經(jīng)建設(shè)單位自審、公司（廠）內(nèi)審、集團公司專家審查三個階段，控制好項目投資。
為此，嚴格要求下屬各廠提交有關(guān)工藝參數(shù)和要求的原始資料不得直接對口設(shè)計院，必須由公司審核后轉(zhuǎn)交。在項目設(shè)計階段嚴格把關(guān)，嚴禁虛報、搭車、手腳或錦上添花上項目。
同時，可要求對設(shè)計院實行設(shè)計考核，從設(shè)計費考核入手， 留出一定的比例由主管部門按規(guī)定考核后，通知建設(shè)單位才允許發(fā)放。要求設(shè)計院嚴格控制項目投資，不作無原則的設(shè)計修改。
但是，由于現(xiàn)行的設(shè)計收費按造價的比例計取，幾乎跟投資的節(jié)約和設(shè)計質(zhì)量的優(yōu)劣無關(guān)，設(shè)計單位即使花費了較多的人力、物力，優(yōu)化了設(shè)計方案，節(jié)約了項目投資，但也不能得到應(yīng)有的報酬，有時設(shè)計費反而變少了，從而客觀上挫傷了優(yōu)化設(shè)計的積極性。這是一個迫切需要解決的共性問題。
同時建設(shè)單位由于專業(yè)知識上的限制，對設(shè)計難以從優(yōu)化的角度提出要求或疑義。為此建議：
（1）建立健全對設(shè)計單位的經(jīng)濟責任制考核。對合理、經(jīng)濟的設(shè)計，按限額造價與設(shè)計造價進行比較（關(guān)鍵是工程量的節(jié)省），節(jié)省部分按比例給予設(shè)計人員獎勵。
（2）制定限額設(shè)計相應(yīng)的管理制度和有關(guān)規(guī)定,并檢查項目設(shè)計過程中的實際執(zhí)行情況，是否對設(shè)計的科學(xué)性、功能的實用性和經(jīng)濟的合理性等方面進行了充分論證分析。要在設(shè)計單位內(nèi)部，使設(shè)計與估、概、預(yù)算形成有機的整體，克服相互脫節(jié)；各專業(yè)開展限額設(shè)計，按分配的投資限額控制設(shè)計，嚴格控制不合理變更，保證不突破總投資額。使設(shè)計人員樹立經(jīng)濟觀念，在整個設(shè)計過程中，要經(jīng)常檢查工程實物量的變化，切實做好投資控制工作，把技術(shù)與經(jīng)濟統(tǒng)一起來。限額設(shè)計下達的總額度一般宜控制在直接工程費的90％內(nèi)，以便項目經(jīng)理留有一定的調(diào)節(jié)裕度。
（3）嚴格控制設(shè)計變更、任意增加設(shè)計內(nèi)容和提高設(shè)計標準等現(xiàn)象，要明確提出對該部分發(fā)生的工程費用，在超過控制限額的基礎(chǔ)上相應(yīng)扣罰設(shè)計費用。
（4） 盡管各設(shè)計單位在積極進行設(shè)計"貫標"工作，但是仍然有必要尋求第三方如審查機構(gòu)或?qū)＜医M對設(shè)計進行審查和論證，打破設(shè)計單位自己控制自己的單一局面，由事后監(jiān)督變?yōu)槭虑氨O(jiān)督，變被動為主動。
（5）要按設(shè)計程序和正常設(shè)計周期進行設(shè)計。目前工程項目一旦獲得批準，對設(shè)計進度的要求非常緊迫和苛刻，設(shè)計周期就會受到不合理的壓縮，因此設(shè)計人員在完成設(shè)計任務(wù)都有困難的前提下，很難顧及方案論證、技術(shù)經(jīng)濟比較、工程量和價格比較等。
4 結(jié)束語
綜上所述，設(shè)計是工程建設(shè)的龍頭，設(shè)計單位是設(shè)計方案的主體。項目投資管理只有從項目前期投資控制目標的設(shè)定以及加強設(shè)計在項目投資控制中的“龍頭”作用的管理，通過優(yōu)化工程設(shè)計，開展設(shè)計招標和限額設(shè)計、加強項目各階段的審查，才能有效而合理地控制整個項目的投資。
同時，認為要真正實現(xiàn)設(shè)計在工程項目中對投資控制的“龍頭”作用，必須向國際化靠攏組建以設(shè)計為主體的設(shè)計、采購、施工管理和開車服務(wù)為一體的EPC工程公司，使工程建設(shè)的各個環(huán)節(jié)做到科學(xué)、有效、合理的交叉。實現(xiàn)對進度、質(zhì)量、費用的有效控制。
在現(xiàn)階段可逐步推行代建、統(tǒng)建方式，向?qū)I(yè)項目法人發(fā)展。將各種分散的管理要素組織起來，以有利于發(fā)揮專門人才的管理才能，發(fā)揮專家化、專業(yè)化、職業(yè)化的管理優(yōu)勢，實現(xiàn)建設(shè)管理向?qū)I(yè)項目法人發(fā)展，向?qū)I(yè)項目管理承包公司的轉(zhuǎn)變。
長期以來,人們普遍忽視建設(shè)項目前期階段的造價控制,往往把主要精力投入在施工階段,審核施工圖預(yù)算,結(jié)算工程造價,這樣做盡管有效果,但畢竟是事后算帳,其結(jié)果是事倍功半,控制工程造價必須把工作重點轉(zhuǎn)移到建設(shè)前期階段上來,尤其是要抓住設(shè)計這個關(guān)鍵階段。設(shè)計人員必須樹立經(jīng)濟意識,牢固樹立效益觀念,從用戶利益這個基本目標出發(fā),提高設(shè)計質(zhì)量,優(yōu)化設(shè)計,減少設(shè)計變更和現(xiàn)場簽證,并明確規(guī)定設(shè)計單位,逐級控制工程造價的責任制,使所設(shè)計的建筑產(chǎn)品達到建設(shè)工期最短,投資最省,質(zhì)量最高,從而達到控制工程造價的目的。
設(shè)計是工程的龍頭,當一份施工圖付諸于施工時,就決定了工程本質(zhì)和工程造價的基礎(chǔ)。一個工程在造價上是否合理,是浪費還是節(jié)約,在設(shè)計階段體定型,由設(shè)計不當,造成的浪費其影響之是人們難以預(yù)料的,目前,設(shè)計部門普遍存在"重設(shè)計,輕經(jīng)濟"觀念,而設(shè)計概預(yù)算人員往往機械地按照設(shè)計圖紙編制概預(yù)算，用經(jīng)濟來影響設(shè)計優(yōu)化設(shè)計,衡量、評價設(shè)計方案的優(yōu)秀程度以及投資的使用效果只能停留在口頭,設(shè)計人員在設(shè)計時只負技術(shù)責任，不負經(jīng)濟責任，在設(shè)計方案上也基本上做到了采取二個以上的設(shè)計方案進行比較,但在經(jīng)濟上是否合理卻考慮很少,可能出現(xiàn)多用鋼筋,少動腦筋的現(xiàn)象, 特別在競爭激烈的情況下，設(shè)計人員為了滿足建設(shè)單位的要求，為了趕進度，施工圖設(shè)計深度不夠，甚至有些項目(如裝修部分)出現(xiàn)做法與選型交代不清，使設(shè)計預(yù)算與實際造價出現(xiàn)嚴重偏差，預(yù)算文件不完整。因此推行設(shè)計招標,引進競爭機制,迫使競爭者對建設(shè)項目的有關(guān)規(guī)模、工藝流程、功能方案、設(shè)備選型、投資控制等做全面周密的分析比較,樹立良好的經(jīng)濟意識,重視建設(shè)項目的投資效果,用最經(jīng)濟合理的方案設(shè)計參加競賽。而我們通過應(yīng)用價值工程對設(shè)計方案進行比選,經(jīng)技術(shù)經(jīng)濟分析,從中選出技術(shù)上先進,經(jīng)濟上合理,既能滿足功能和工藝要求,又能滿足降低工程造價的技術(shù)方案,在設(shè)計階段只有應(yīng)用價值工程控制工程造價,才能把工程的功能和造價兩個方面綜合起來進行設(shè)計方案選擇,實現(xiàn)優(yōu)化設(shè)計,節(jié)約投資,提高建設(shè)項目的經(jīng)濟效益和社會效益。
2.2.3推行限額設(shè)計。
所謂限額設(shè)計，就是按照批準的設(shè)計任務(wù)書和投資估算來控制初步設(shè)計，按照批準的初步設(shè)計總概算控制施工圖設(shè)計，同時各專業(yè)在保證達到使用功能的前提下，按分配的投資限額控制設(shè)計，嚴格控制技術(shù)和施工圖設(shè)計的不合理變更，保證總投資額不被突破。限額設(shè)計并不是一味地考慮節(jié)約投資，也決不是簡單地將投資砍一刀，而是包含了尊重科學(xué)，尊重實際，實事求是，精心設(shè)計和保證設(shè)計科學(xué)性的實際內(nèi)容。投資分解和工程量控制是實行限額設(shè)計的有效途徑和主要方法。為了使投資控制在限額內(nèi)，在初步設(shè)計開始時，設(shè)計院項目總負責人應(yīng)將批準的可行性研究報告向各專業(yè)設(shè)計人員和技經(jīng)人員交底，對設(shè)備選型、工藝流程、總圖布置、建筑方案進行反復(fù)比較，研究實現(xiàn)投資控制的具體措施，并將投資限額分解成各專業(yè)限額，下達到各專業(yè)技術(shù)人員，分塊進行限額設(shè)計，同時技經(jīng)人員對每一階段的設(shè)計都要進行造價核算，發(fā)現(xiàn)超過限額及時與設(shè)計人員分析原因，修改設(shè)計，確保在設(shè)計階段將工程造價控制在投資估算內(nèi)。改變目前設(shè)計過程中不算帳，設(shè)計完了概算見分曉的現(xiàn)象，由"畫了算"變?yōu)?算著畫"，時刻想著"筆下一條線，投資千千萬"。設(shè)計階段投資控制目標的實現(xiàn)是通過限額設(shè)計來完成的，工程建設(shè)過程中采用限額設(shè)計是我國工程建設(shè)領(lǐng)域控制投資支出，有效使用建設(shè)資金的有力措施。
限額設(shè)計要正確處理好在項目建設(shè)過程中技術(shù)與經(jīng)濟的對立統(tǒng)一關(guān)系，在強調(diào)限額設(shè)計的同時，也要運用價值工程的原理，處理好成本與功能這一對立統(tǒng)一的關(guān)系，提高它們之間的比值，使設(shè)計與概算形成有機的整體，克服相互脫節(jié)的狀態(tài)，使功能和成本處于最佳配置。
在設(shè)計階段以限額設(shè)計來進行費用控制時，要對限額設(shè)計進行跟蹤，對偏離控制基準的費用進行分析，對限額設(shè)計工程量清單之外的變更項進行補充，對非發(fā)生不可的變更，應(yīng)盡量提前實現(xiàn)，盡可能把設(shè)計變更控制在設(shè)計階段初期，尤其對影響工程造價的重設(shè)計變更，更要用先算帳后變更的辦法解決，使工程造價得到有效控制。
2.2.4改革設(shè)計費的計算和審核辦法，建立激勵機制。
現(xiàn)行的設(shè)計費計算方法，不論是按投資規(guī)模計價，還是按平方米收費，沒有任何經(jīng)濟責任，不管工程設(shè)計的質(zhì)量好壞，不論投資超不超預(yù)算，甚至不管建設(shè)項目有沒有實施，設(shè)計人員有沒有到現(xiàn)場服務(wù)，只要出了圖紙，就得給設(shè)計費。這種計費辦法助長了設(shè)計單位只重視技術(shù)性，忽視科學(xué)性、經(jīng)濟性的觀念。實際工作中經(jīng)常會碰到設(shè)計過于保守或設(shè)計功能沒有達到最優(yōu)或在施工過程中隨意變更，致使工程造價居高不下和決算價超出原概算，對建筑業(yè)的正常發(fā)展造成不良的影響。因此，應(yīng)對現(xiàn)行設(shè)計費的計費方法和審核辦法進行改革，建立激勵機制。試行在原設(shè)計計費的基礎(chǔ)上，對因設(shè)計而節(jié)約投資，按節(jié)約部分給予提成獎勵，因設(shè)計變更而增加投資也按增加部分扣除一定比例的設(shè)計費，實行優(yōu)質(zhì)優(yōu)價的計費辦法，這樣將有利于激勵設(shè)計人員精益求精地進行設(shè)計，加強設(shè)計人員的經(jīng)濟意識，時刻考慮如何降低造價，把控制工程造價觀念滲透到各項設(shè)計和施工技術(shù)措施之中。另一方面，對設(shè)計單位編制的概、預(yù)算實行送審后決算設(shè)計費的制度，對概預(yù)算編制項目不完整，估算指標不合理，沒有進行限額設(shè)計，概預(yù)算超計劃投資的責成設(shè)計單位重新編制；但是在設(shè)計費的確定時，應(yīng)按照國家規(guī)定的計費標準執(zhí)行，不要人為壓低設(shè)計費；在此基礎(chǔ)上設(shè)計費也可預(yù)留一個百分數(shù)尾款，待工程竣工后再結(jié)清最后的尾款，這樣就可防止設(shè)計人員在施工過程中不到現(xiàn)場進行技術(shù)指導(dǎo)的現(xiàn)象，同時迫使設(shè)計單位重視建設(shè)項目的投資控制，重視技經(jīng)人員的工作。
總之，在實施建設(shè)項目全過程的工程造價控制中，必須重點突出，重點加強設(shè)計階段的工程造價控制，強化決策層及技術(shù)人員重視投資決策估算及設(shè)計階段造價控制意識；通過推行設(shè)計招標、限額設(shè)計，應(yīng)用價值工程等手段逐步實現(xiàn)以提高工程造價效益為目的，在工程建設(shè)過程中把技術(shù)與經(jīng)濟有機結(jié)合，通過技術(shù)比較、經(jīng)濟分析和效果評價，正確處理技術(shù)先進與經(jīng)濟合理兩者之間的對立統(tǒng)一關(guān)系，力求在技術(shù)先進條件下的經(jīng)濟合理，在經(jīng)濟合理基礎(chǔ)上的技術(shù)先進，把控制工程造價的觀念滲透到各項設(shè)計和施工技術(shù)措施中，把工程造價控制工作推向另一個里程碑。
3．針對原有的國有型企業(yè)的實際如何開展項目設(shè)計階段的投資控制
目前國有型企業(yè)，多已進行了現(xiàn)代企業(yè)制度的改革。但建設(shè)項目的管理體制改革相對滯后，在長期的計劃經(jīng)濟條件下形成的建設(shè)指揮部制尚存在。雖然通過量工程項目管理的實踐，積累了量寶貴的經(jīng)驗，各個企業(yè)也形成了自有的一些特色，但與現(xiàn)階段國家推行的推進建設(shè)項目實行工程總承包的要求還有較差距。隨著WTO的加入，項目投資主體的多元化，國外的工程公司將會量進入中國市場，我們將面臨著危機和挑戰(zhàn)。
3.1現(xiàn)有建設(shè)項目管理模式對投資控制的不足
從現(xiàn)狀看不少國有企業(yè)，現(xiàn)仍是建設(shè)主管部門領(lǐng)導(dǎo)下的，設(shè)計、采購、施工相對獨立且分別由各自的主管部門垂直管理的模式。其存在的主要問題是：各環(huán)節(jié)相互脫節(jié)，無法實現(xiàn)有效合理的交叉。工作程序往往是：一般要經(jīng)主管部門委托后才開始設(shè)計，采購部門又要憑設(shè)計文件才進行采購，而施工單位的確定往往也要等設(shè)計圖紙完成后再進行招投標。各環(huán)節(jié)中有不同的利益主體，投資控制只能按各環(huán)節(jié)獨立地開展，尚沒有系統(tǒng)的可操作的有效的投資控制辦法。那么如何控制設(shè)計階段的投資控制呢？只有通過建設(shè)項目管理體制的改革。
3.2實現(xiàn)投資控制的建設(shè)項目管理改革的幾種設(shè)想
3.2.1建設(shè)項目管理體制向EPC工程公司發(fā)展。
新的建設(shè)體制就需要有與之相適應(yīng)的管理模式，國際上一種集項目管理、設(shè)計、采購、施工管理和開車服務(wù)為一體的EPC全功能的工程公司也就應(yīng)運而生。EPC工程公司將建立以項目為中心，以常設(shè)的專業(yè)部室為基礎(chǔ)的矩陣式的管理模式，并實行項目經(jīng)理負責制。EPC公司在項目的初始階段就確定項目的組織分解結(jié)構(gòu)和工作分解結(jié)構(gòu)，制定有關(guān)設(shè)計、采購、施工、開車等計劃；并確立設(shè)計與采購、設(shè)計與施工、采購與施工、施工與開車等相互之間的接口關(guān)系，做到科學(xué)、有效、合理的交叉。在項目實施過程中，以進度、質(zhì)量、費用三控制為重點，對項目進行全過程的管理。
向這種模式的改革對目前的一些國有企業(yè)來說條件非常有利，原有的國有型企業(yè)一般都有下屬的設(shè)計院、有專門負責采購的物資裝備分公司和具有施工隊伍的工程公司，有豐富生產(chǎn)管理經(jīng)驗的各生產(chǎn)廠。其各自范圍內(nèi)的能力都較強。認為應(yīng)對上述工程建設(shè)的相關(guān)部門進行優(yōu)化和重組，向國際化靠攏組建以設(shè)計為主體的EPC工程公司。首先對企業(yè)集團公司內(nèi)的項目進行模擬EPC總承包運作，在積累經(jīng)驗的基礎(chǔ)上對企業(yè)集團公司投資的所有項目全面進行EPC運作，并且迅速形成對外承包、走向國外。
通過EPC工程公司的總承包，就可以解決設(shè)計、采購、施工等環(huán)節(jié)中存在的突出矛盾。在EPC工程的項目管理中將設(shè)計與采購工作相融合，或稱采購納入設(shè)計程序。這樣，在進行設(shè)計工作的同時，也開展了采購工作；設(shè)計工作結(jié)束時，采買工作也基本結(jié)束。由此，不僅縮短采購周期，而且設(shè)計介入了采購工作，使采購質(zhì)量得以提高，而且對設(shè)置的投資控制目標能夠做到各階段目標相互制約、相互補充，前者控制后者，后者補充前者，共同組成費用控制的目標系統(tǒng)。也能體現(xiàn)設(shè)計對投資控制的龍頭作用且貫穿了工程建設(shè)的始終，并且利益主體單位也只有一個，能夠?qū)崿F(xiàn)對項目投資的有效控制。
工程最的節(jié)約是優(yōu)化設(shè)計方案。設(shè)計單位在總承包后為了控制投資，就會主動進行精心設(shè)計，進行多個設(shè)計方案比較優(yōu)化，經(jīng)比較后采用先進而適用的設(shè)計方案，這不僅可節(jié)約投資，而且可確保工程投產(chǎn)后經(jīng)濟、社會和環(huán)境效益。
3.2.2加強設(shè)計管理，把好投資控制的源頭
設(shè)計是控制造價的龍頭，必須搞好優(yōu)化設(shè)計和限額設(shè)計，保證總投資限額不被突破。業(yè)主要對設(shè)計方案進行審核監(jiān)督。設(shè)計單位的設(shè)計圖紙和設(shè)計修改通知單在由監(jiān)理發(fā)往施工單位之前，要經(jīng)業(yè)主審核認可。對于比較的設(shè)計方案決策，業(yè)主有關(guān)人員應(yīng)與設(shè)計人員、施工單位的技術(shù)人員一起深入討論，在設(shè)計方案中融入業(yè)主的思想。設(shè)計優(yōu)化了，既可提高施工效率，又可加快進度，降低造價。為此因加強以下環(huán)節(jié)控制：
（1）樹立以建設(shè)單位是控制工程造價核心的觀念
工程項目從可行性研究立項,勘察設(shè)計到組織實施,都離不開建設(shè)單位。投資責任人缺位、項目法人仍缺乏自主決策、自主經(jīng)營和自擔風險的條件。誰投資、誰決策、誰受益、誰擔風險還沒有具體化，沒有落實到每個投資主體。在這種情況下，建設(shè)單位的管理水平,特別是工程技術(shù)人員及造價管理人員的思想素質(zhì),業(yè)務(wù)水平的高低直接關(guān)系著工程造價目標的設(shè)定和控制。在很程度上工程項目的技術(shù)路線、主體方案仍以業(yè)主單位的意愿為主，設(shè)計單位的主觀能動作用尚難以真正體現(xiàn)。一方面，業(yè)主單位具有生產(chǎn)實際經(jīng)驗，提出的有關(guān)技術(shù)方案，主管部門及設(shè)計單位缺乏對其合理性進行充分論證的能力；另一方面，設(shè)計單位是接受業(yè)主委托而開展設(shè)計工作的，也應(yīng)該按用戶要求進行設(shè)計，投資目標的設(shè)定只能在業(yè)主確定的某個范圍內(nèi)進行，有一定的局限性。因此，要合理確定投資控制目標值，必須首先解決好投資責任人的缺位問題。
（2）加強審查力度，強化對設(shè)計單位的有效監(jiān)控
工程設(shè)計方案一旦確定后，設(shè)計階段影響項目總投資的10%～15％如何控制？本人認為要通過加強審查力度、加強對設(shè)計單位有效監(jiān)控，才能落到實處。如果僅有愿望，沒有有效的控制手段，結(jié)果仍是一場空。
項目投資審查的重點主要是對建設(shè)項目的投資估算、設(shè)計概預(yù)算的內(nèi)容進行審查。審查投資估算、概預(yù)算時既要防止漏項、低估，又要防止提高標準，寬打窄用。尤其要求技術(shù)改造項目要充分利用現(xiàn)有設(shè)施和依托公用工程，并督促設(shè)計院要進行多方案比選。
為了進一步控制項目投資，可明確對項目相關(guān)專業(yè)的嚴格審查，明確各職能部門在項目審查中的職責和考核范圍。同時為增強項目審查效果，在項目審查前由各職能部門先作書面預(yù)審、將預(yù)審意見反饋、匯總交設(shè)計單位，設(shè)計單位據(jù)此作出修改回復(fù)。項目投資經(jīng)建設(shè)單位自審、公司（廠）內(nèi)審、集團公司專家審查三個階段，控制好項目投資。
為此，嚴格要求下屬各廠提交有關(guān)工藝參數(shù)和要求的原始資料不得直接對口設(shè)計院，必須由公司審核后轉(zhuǎn)交。在項目設(shè)計階段嚴格把關(guān)，嚴禁虛報、搭車、手腳或錦上添花上項目。
同時，可要求對設(shè)計院實行設(shè)計考核，從設(shè)計費考核入手， 留出一定的比例由主管部門按規(guī)定考核后，通知建設(shè)單位才允許發(fā)放。要求設(shè)計院嚴格控制項目投資，不作無原則的設(shè)計修改。
但是，由于現(xiàn)行的設(shè)計收費按造價的比例計取，幾乎跟投資的節(jié)約和設(shè)計質(zhì)量的優(yōu)劣無關(guān)，設(shè)計單位即使花費了較多的人力、物力，優(yōu)化了設(shè)計方案，節(jié)約了項目投資，但也不能得到應(yīng)有的報酬，有時設(shè)計費反而變少了，從而客觀上挫傷了優(yōu)化設(shè)計的積極性。這是一個迫切需要解決的共性問題。
同時建設(shè)單位由于專業(yè)知識上的限制，對設(shè)計難以從優(yōu)化的角度提出要求或疑義。為此建議：
（1）建立健全對設(shè)計單位的經(jīng)濟責任制考核。對合理、經(jīng)濟的設(shè)計，按限額造價與設(shè)計造價進行比較（關(guān)鍵是工程量的節(jié)省），節(jié)省部分按比例給予設(shè)計人員獎勵。
（2）制定限額設(shè)計相應(yīng)的管理制度和有關(guān)規(guī)定,并檢查項目設(shè)計過程中的實際執(zhí)行情況，是否對設(shè)計的科學(xué)性、功能的實用性和經(jīng)濟的合理性等方面進行了充分論證分析。要在設(shè)計單位內(nèi)部，使設(shè)計與估、概、預(yù)算形成有機的整體，克服相互脫節(jié)；各專業(yè)開展限額設(shè)計，按分配的投資限額控制設(shè)計，嚴格控制不合理變更，保證不突破總投資額。使設(shè)計人員樹立經(jīng)濟觀念，在整個設(shè)計過程中，要經(jīng)常檢查工程實物量的變化，切實做好投資控制工作，把技術(shù)與經(jīng)濟統(tǒng)一起來。限額設(shè)計下達的總額度一般宜控制在直接工程費的90％內(nèi)，以便項目經(jīng)理留有一定的調(diào)節(jié)裕度。
（3）嚴格控制設(shè)計變更、任意增加設(shè)計內(nèi)容和提高設(shè)計標準等現(xiàn)象，要明確提出對該部分發(fā)生的工程費用，在超過控制限額的基礎(chǔ)上相應(yīng)扣罰設(shè)計費用。
（4） 盡管各設(shè)計單位在積極進行設(shè)計"貫標"工作，但是仍然有必要尋求第三方如審查機構(gòu)或?qū)＜医M對設(shè)計進行審查和論證，打破設(shè)計單位自己控制自己的單一局面，由事后監(jiān)督變?yōu)槭虑氨O(jiān)督，變被動為主動。
（5）要按設(shè)計程序和正常設(shè)計周期進行設(shè)計。目前工程項目一旦獲得批準，對設(shè)計進度的要求非常緊迫和苛刻，設(shè)計周期就會受到不合理的壓縮，因此設(shè)計人員在完成設(shè)計任務(wù)都有困難的前提下，很難顧及方案論證、技術(shù)經(jīng)濟比較、工程量和價格比較等。
4 結(jié)束語
綜上所述，設(shè)計是工程建設(shè)的龍頭，設(shè)計單位是設(shè)計方案的主體。項目投資管理只有從項目前期投資控制目標的設(shè)定以及加強設(shè)計在項目投資控制中的“龍頭”作用的管理，通過優(yōu)化工程設(shè)計，開展設(shè)計招標和限額設(shè)計、加強項目各階段的審查，才能有效而合理地控制整個項目的投資。
同時，認為要真正實現(xiàn)設(shè)計在工程項目中對投資控制的“龍頭”作用，必須向國際化靠攏組建以設(shè)計為主體的設(shè)計、采購、施工管理和開車服務(wù)為一體的EPC工程公司，使工程建設(shè)的各個環(huán)節(jié)做到科學(xué)、有效、合理的交叉。實現(xiàn)對進度、質(zhì)量、費用的有效控制。
在現(xiàn)階段可逐步推行代建、統(tǒng)建方式，向?qū)I(yè)項目法人發(fā)展。將各種分散的管理要素組織起來，以有利于發(fā)揮專門人才的管理才能，發(fā)揮專家化、專業(yè)化、職業(yè)化的管理優(yōu)勢，實現(xiàn)建設(shè)管理向?qū)I(yè)項目法人發(fā)展，向?qū)I(yè)項目管理承包公司的轉(zhuǎn)變。
