2014經濟師《中級工商管理》講義筆記：第1章（企業戰略類型與選擇）
發布時間：2014-02-26 共1頁
第三節 企業戰略類型與選擇
一、基本競爭戰略(新增內容)
(一)成本領先戰略：格蘭仕微波爐
1、適用范圍(多選題)：
(1)大批量生產：達到經濟規模，成本較低
(2)較高市場占有率：嚴格控制產品定價，形成較高的市場份額
(3)先進生產設備：提高生產率，成本降低
(4)嚴格控制一切費用開支：降低成本
2、實施途徑(多選題)：
(1)規模效應：通過擴大規模使固定成本能在更多的產品分攤，使平均單位成本降低
(2)技術優勢：新技術能提高生產率，降低生產成本
(3)資源整合：增加活動或資源的共享性來獲得協同效應
(4)經營地點選擇優勢：接近原材料產地或需求所在地是經營地點的選擇優勢
(5)與價值鏈的聯系：提高價值鏈整體效益的方法來提高業務活動的效益
(6)跨業務相互聯系：建立不處于同一價值鏈上其他業務的合作關系來充分利用資產。
(二)差異化戰略：蘋果公司的IphoneIpadIpod
1、適用范圍(多選題)：
(1)較強研發能力：具有一定數量的研發人員，有強烈的市場意識和創新眼光，不斷在產品和服務中創造出獨特性
(2)很高的知名度和美譽度：在產品和服務上具有領先的聲望
(3)很強的市場營銷能力：企業內部的研發，生產制造，市場營銷職能部門有很好的協調性
2、實施途徑(多選題)：
(1)產品質量不同實現差異化：產品質量優異產生較高的產品價值，提高銷售收入，獲得比競爭對手更高的利潤
(2)提高產品可靠性：絕對的可靠性，甚至在出現意外故障時，也不會喪失使用價值
(3)產品創新：擁有研發實力的高新技術企業，通過產品創新吸引顧客
(4)產品特性：產品中如果包含顧客需要而其他產品不具有的某些特征，會產生別具一格的形象
(5)產品名稱不同：名稱或品牌本身就能對顧客產生很強的吸引力
(6)提供不同服務：以質取勝，以服務取勝，是世界卓越企業的共同戰略。
(三)集中戰略：我國手機在印度市場的“三卡三待，四卡四待”手機
1、適用范圍(多選題)：
(1)有特殊需求的顧客：有特殊需求的顧客或某一地區有特殊需求的顧客
(2)沒有競爭對手在此目標市場:
(3)經營實力較弱：不足以追求廣泛的市場
(4)目標市場具有較強的吸引力：在市場容量、成長速度、獲利能力、競爭強度具有吸引力
2、實施途徑(多選題)：
(1)產品系列：選擇產品系列的某一部分作為經營的重點
(2)細分市場選擇重點客戶：將經營重心放在不同需求的顧客群上
(3)市場細分選擇重點區域：按照特定地區的需要實現重點經營
(4)發揮優勢集中經營：將經營重點放在特定的細分市場，有重點的進行研究開發
二、企業成長戰略(新增內容)
(一)密集性成長戰略
定義：指企業在原有業務范圍內，充分利用在產品和市場方面的潛力來求得的戰略。
1、市場滲透戰略：企業通過更大的市場營銷努力，提高現有產品或服務在現有市場上的份額，擴大產銷量及生產經營規模，從而提高銷售收入和盈利水平。
(1)實施條件：
①企業產品或服務未達到飽和
②消費者對產品的使用率還可以顯著提高
③競爭對手的市場份額出現下降時
④隨著銷售力度的增加，銷售量成上升趨勢
⑤通過市場滲透戰略帶來市場份額的增加，使企業達到銷售規模，且這種規模帶來顯著的優勢
(2)實施途徑：
①增加現有產品的使用人數，通過轉化非使用者、發掘潛在的使用者、吸引競爭對手的顧客方式實現
②增加現有產品的使用量，通過增加對產品的使用次數，增加每次的使用量的方式實現
③增加產品的新用途，通過增加產品的主要用途或附帶用途的方式
④增加現有產品的特性，通過產品換代，產品改良方式實現
2、市場開發戰略：密集型成長戰略在市場范圍上的擴展，是將現有產品或服務打入市場的戰略。
(1)實施條件：
①在空間上存在著未開發或未飽和的市場區域
②企業獲得新的、可靠的、經濟的、高質量的銷售渠道
③企業擁有擴大經營所需的資金、人力、和物質資源
④企業生產能力過剩
⑤企業的主營業務是全球化惠及的行業
(2)實施途徑：
①在當地發掘潛在顧客，進入新的細分市場
②在當地開辟新的營銷渠道
③開拓區域外部或國外市場
3、新產品開發戰略：企業在現有市場上通過改造現有產品或服務，或開發新產品、服務而增加銷售量的戰略。
(1)實施條件：
①企業擁有很高的市場信譽度
②企業參與的行業屬于迅速發展的高新技術行業
③企業所處的行業屬于高速增長，必須進行產品創新以保持競爭優勢
④企業在產品開發時，提供的新產品能夠保持較高的性能價格比，比競爭對手更好的滿足顧客的需求
⑤具有很高的研究和開發能力，不斷進行創新
⑥擁有完善的新產品銷售系統
(2)實施途徑：
①產品革新②產品發明
(二)多元化戰略(常考點)(一般是不同行業企業間的并購)
1、相關多元化：指企業進入與現有產品或服務有一定關聯的經營領域，進而實現企業規模擴張的戰略。
(1)類型
①水平多元化：在同一專業范圍進行多種經營
例如：力帆生產摩托車和汽車，一汽集團生產轎車、卡車
②垂直多元化：企業沿產業價值鏈延伸經營領域
例如：寶鋼煉鋼企業向采礦業或軋鋼裝備業的延伸
③同心多元化：以市場或技術為核心的多元化
例如：海爾以家電市場為核心，生產冰箱，空調，電視，洗衣機等
(2)適用條件
①企業將生產能力從一種業務轉向另外一種業務
②企業可以將不同的相關業務合并在一起
③企業在新的業務中可以借用企業品牌的信譽
④企業能夠創建有價值的競爭能力的協作方式實施相關的價值鏈活動
2、非相關多元化：又稱無關聯多元化戰略，是指企業進入現有產品或服務在技術市場等方面沒有任何關聯的新行業或新領域的戰略。
例如：中國煙草進軍房地產行業，海爾進軍醫藥行業，國美進軍房地產行業
適用條件：
①當企業在行業逐漸失去吸引力，企業銷售額和利潤下降
②企業沒有能力進入相關行業
③企業具有進入新行業所需的資金和人才
④企業有機會收購一個良好投資機會的企業
(三)一體化戰略：(一般是同一行業企業間的并購)
定義(理解)：又稱企業整合戰略，是指企業有目的的將相互聯系密切的經營活動納入企業體系中，組成一個統一的經濟組織進行全盤控制和調配，以求共同發展的一種戰略。即企業充分利用已有的產品、市場、技術的優勢，向經營的深度和廣度發展的一種戰略。
1、縱向一體化：擴大單一的經營范圍，向后延伸進入原材料供應經營范圍，前延伸可以直接向最終使用者提供最終產品。
(1)前向一體化：指通過資產紐帶或契約方式，企業與輸出端企業聯合，形成一個統一的經濟組織，從而達到降低市場交易費用及其成本，提高經濟效益目的的戰略。
例如：格力公司與當地家電經銷商共同建立格力專賣店
(2)后向一體化：指通過資產紐帶或契約方式，企業與輸入端企業聯合，形成一個統一的經濟組織，從而達到降低市場交易費用及其成本，提高經濟效益目的的戰略。
例如：吉利汽車收購澳大利亞一家生產發動機的企業
永久自行車收購一家輪胎企業
2、橫向一體化：
定義：為了擴大生產規模、降低成本、鞏固企業的市場地位，提高企業競爭優勢、增強企業實力而通過資產紐帶或契約方式與同行業企業進行聯合的一種戰略
(1)吸收合并即兼備：兩個或兩個以上的企業合并中，其中一家企業兼并了其他企業，被吸收企業解散，并依法辦理注銷登記，喪失法人資格，被吸收企業的債權、債務由吸收企業繼承，吸收企業的登記事項發生了改變，也應當依法辦理登記手續。
例如：國美收購永樂、大中，原來的永樂公司和大中公司法人地位消失
(2)新設合并：指兩個以上的企業合并設立一個新的企業，原合并方企業解散，合并各方的債權、債務由合并后新設立的企業繼承，合并方依法辦理企業注銷登記，合并方同時放棄法人資格，并辦理新設企業的登記，成立一家新企業。
例如：A +B ===C，A和B兩家公司合并，A、B公司法人地位消失，形成一家新的公司C
(3)收購：指一家企業收買企業部分或全部股份，從而取得另一家企業部分或全部資產所有權的產權交易行為。收購中，被收購企業的法人地位不消失。
例如：吉利收購沃爾沃的100%的股權，但是沃爾沃的法人地位不消失。
①股權收購：參股、控股、全面收購
②資產收購：收購方不成為被收購企業的股東
(四)戰略聯盟(新增內容)
1、股權式戰略聯盟：通過合資或相互持股等股權交易形式構建的企業戰略聯盟主要有兩種類型，即合資企業和相互持股。
(1)合資企業：兩家或兩家以上的企業共擔風險，共享利益而建立的企業。
例如：諾基亞西門子公司是由諾基亞公司和西門子公司雙方共同出資50%組成的企業，屬于合資企業
(2)相互持股：各方為加強相互聯系而持有對方一定數量的股份。
例如：甲公司持有乙公司20%的股份，同時乙公司也持有甲公司20%的股份，甲乙公司屬于相互持股公司
2、契約式聯盟：通過契約交易而構成的戰略聯盟。
(1)技術開發與研究聯盟：可獲得充分的資金或自己缺少的技術，減少開發新技術或技術應用于生產的風險
例如：微軟和諾基亞公司的聯盟
(2)產品聯盟：指兩個或兩個以上的企業為了增強企業的生產和經營實力，通過聯合生產，貼牌生產，供求聯盟，生產業務外包等形式擴大生產規模，降低生產成本，提高產品價值。
例如：貼牌生產，耐克公司在中國的合作者
(3)營銷聯盟：通過聯盟伙伴的分銷系統增加銷售，從而繞過各種貿易壁壘，迅速開拓市場，贏得顧客，其具體形式有特許經營，連鎖加盟，品牌營銷，銷售渠道共享等。
例如：特許經營，麥當勞，肯德基
(4)產業協調聯盟：建立全面協調和分工的產業聯盟體系，避免惡性競爭和資源浪費
例如：高新技術產業間的聯盟
三、企業穩定戰略
定義：企業受經營環境和內部條件資源的限制，企業基本保持目前的資源分配和經驗業績水平的戰略。
(一)無變化戰略：企業內外環境沒有重大變化;企業并不存在重大經營問題或隱患，沒有必要調整戰略
(二)維持利潤戰略：一般在企業不景氣時采用，注重短期效果而忽略長期利益
(三)暫停戰略：在一段時間內降低企業目標和發展速度，重新調整企業內部各要素，實現資源的優化配置，實施管理整合。
(四)謹慎實施戰略：降低戰略方案的實施進度，根據情況的變化謹慎實施或調整戰略規劃和步驟。
四、企業緊縮戰略(常考點)
定義：企業從目前的經營戰略領域和基礎水平收縮和撤退，且偏離起點較大的一種戰略
(一)轉向戰略：企業要縮小產銷規模和市場規模;有新發展機會，要縮小原有投資;企業財務狀況下降時
例如：步步高公司由VCD轉向手機
(二)放棄戰略：將企業的一個或幾個部門轉讓、出賣或停止經營。
例如：TCL 出售TCL國際電工事業部，格力公司出售羅西尼表
(三)清算戰略：賣掉其資產或停止整個企業的運行而終止企業的存在
例如：亞細亞商場的清算
