高速公路拓寬工程施工組織設計與效益管理
發布時間：2010-01-14 共2頁
高速公路拓寬工程作為全新的施工項目，相對于新建高速公路來說難度增大不小。主要表現在：工作面小，點多線長，施工用地狹窄，工程分散，工程量小，轉場次數多，不適合大型機械施工，難度極大，結構的尺寸變化大，模板的套數多，周轉次數少。再有同樣的施工機具要轉到高速公路對面的地段，要過高速公路就得在地方道路上繞行幾十公里的路程，而有的時候，無法轉到對面施工。施工用的模板也可能和結構發生沖突，給工程造成極大的不便。
拓寬工程也是項目，同樣得按照市場規律辦事。項目施工以經濟效益為中心，施工過程中既要確保實現業主對安全、質量、進度、工期、文明施工等合同條款的要求。又要在此基礎上優化施工組織，加強管理，將施工各個環節上的成本控制到最佳，使項目獲得比較好的經濟效益。因此，如何在復雜的情況下合理組織、優化施工，加強管理，是拓寬工程的必經之路。本人參加過國內第二條高速公路的拓寬工程施工，結合拓寬工程的施工特點與親身經歷，總結出幾條經驗：
一、熟悉現場及市場情況，搞好投標預算
1. 現場情況是決定工程是否贏利的決定因素；
拓寬工程的現場情況是極其復雜的，而復雜的現場必定會涉及到工程的成本投入。最明顯不過的是原老路基的實際坡度和設計的坡度肯定無法對上，而且基本上都是偏大的；拓寬工程的施工臨時便道也很難修；大多數高速公路的征地寬度是有限的，因此施工用地極其狹窄，單一施工則相對容易些，如果有交叉作業，例如橋梁和路基交叉施工，則難度更大，投入必定增大；由于橋涵結構物非常分散，工程量又小，要是則肯定不斷轉場，轉場次數多也會影響到工程成本；還有一些不可預見的因素，一旦出現，工程有可能停工，工程的成本也會成倍的增加。
2. 市場情況是決定工程是否贏利的重要因素；
投標時的市場調查是非常有必要的，特別是對于一些新工藝，不能不懂裝懂，應切實調查，給出合理的投標價。如杭甬拓寬工程的山體處理完畢后的坡面設計單位采用了噴混凝土植草工藝，我們投標時采用4元/平方，而在施工過程中，我們發現此工藝施工相當困難，設計院對于能不能成功也沒有底，國內根本沒有成熟的工藝，做起來試一試的市場價在120-150元/平方，根據設計單位提供投標時的市場價大約在200-250元/平方，而我們的處理面積達到4800平方米，差價達到100萬元之巨，價值是多么的可觀。還有杭甬拓寬時設計考慮挖填平衡，但實際操作過程中則無法做到，因為開挖的工期較松，路基填筑的工期非常緊張，無法調劑，這樣就導致填筑路基時沒有宕渣，到外面去買，而開挖的宕渣則沒地方放，還得買路運出去，再買地方堆放。另外設計時的宕渣在浙江市場是山體廢料，根本不值錢，而施工時由于地方基礎建設的發展導致宕渣脫銷，市場價格比投標價格高出十幾元/方，幾十萬方的路基填方又是一個大漏洞。再如，拓寬工程上用到的路肩沉降樁，由于投標前沒有正確理解施工工藝，結果50元/根的單價在報價時報成1250元/根，而業主在施工過程中把300根樁全部取消，結果施工單位白白損失約38萬元。可見，投標時的市場調查是非常重要的。
3. 投標策略是決定工程是否贏利的另一重要因素；
在投標時就全面熟悉現場及市場情況，對工程作出準確的預測，預測那些方面工程量會增加，那些方面的工程量會減少，那些方面還會出現新的東西，這樣在投標時對于工程量增加的可適當提高報價，對于工程量可能減少的可適當減低報價，對于出現的新工藝，在報價時作出盡可能有利于施工單位的最大規定。例如，杭甬拓寬工程A標與B標的軟基處理變更中出現了φ500的貧混凝土樁，而在投標時規定新增加的單價按照合同內單價用內插值得出。這樣根據橋梁鉆孔灌注樁的單價插出，A標的單價為140元/米，B標的單價為360元/米，變更的數量達到幾萬延米，這樣A合同的損失極大，經過和業主反復協商，最終單價定為240元/米，但相對于B標來說還是費力不討好。還有前面提到的路基填筑與路基沉降樁，如果施工單位在投標報價時適當放低一點，那么損失就不可能那樣大，由此可見，投標中的策略也是很關鍵的。
二、確定合理管理框架，科學配置管理人員開工之前，組建項目部室就要確定經理部的組織機構，良好的組織機構會大大提高組織內部的溝通效率和辦事效率。
項目部配置的人員要有過硬的專業技術、較強的獨立工作能力，現代工程施工，必須用技術來指導生產，否則工程會處于極其盲目的洪亂狀態；拓寬工程施工用地較窄，點也特別多，每一個點上的程序太多，這樣現場人員必須要有一定的獨立工作能力，能有效地組織施工，盡可能地減少成本。為拓寬工程創造更多的效益。另外經理部配置的施工人員一定要有梯度，搭配合理，位置盡量不要重疊，特別是重要崗位，人員的素質一定要過關，必須具備相當好的團隊精神，這樣才能全局一盤棋，才能舍小利顧大局。在杭甬拓寬工程的A、B兩個標段，A標10公里，B標18公里，由于B標的人員搭配合理，人員大部分從社會上招聘過來的，B標只用16個管理人員，工期提前一年半，他們工作關系接觸面少，層次簡單，工作效率極高，工程的效益可觀；而A標是國有大型企業，投入管理人員達到50人，光專業技術大學生就達到10人之多，由于人員搭配不合理，工作關系復雜，工作效率低下，大家都有勁使不上，結果人多辦不好事，工程的效益當然就無從談起。
