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    “如何管控多元化”
    施工企業(yè)多元化管控五步法多元化是施工企業(yè)做大做強(qiáng)的合理戰(zhàn)略選擇之一，但要實(shí)現(xiàn)多元化發(fā)展的初衷，必須強(qiáng)化集團(tuán)對(duì)于多元化發(fā)展的管控。
    構(gòu)建合理的投資組合及產(chǎn)業(yè)組合。施工企業(yè)多元化發(fā)展的第一關(guān)，也是最重要的一關(guān)，就是要管好投資組合及產(chǎn)業(yè)組合。投資組合是產(chǎn)業(yè)組合的試驗(yàn)、先導(dǎo)和優(yōu)化的手段。首先，要明確施工企業(yè)的多元化多元化的核心目標(biāo)：是迅速做大規(guī)模還是提高企業(yè)盈利能力？是規(guī)避行業(yè)周期，還是提升企業(yè)發(fā)展平臺(tái)？是希望提升建筑施工主業(yè)還是希望借此轉(zhuǎn)型其他產(chǎn)業(yè)?；谶@個(gè)基本的目標(biāo)，就可確定企業(yè)投資組合及產(chǎn)業(yè)組合的方向：包括重在提升盈利能力的建筑施工和房產(chǎn)業(yè)務(wù)的二元化發(fā)展；重在產(chǎn)業(yè)整合，提升基于產(chǎn)業(yè)鏈的整合服務(wù)，提供從策劃、規(guī)劃、設(shè)計(jì)、招標(biāo)代理、勘察、施工、采購(gòu)、監(jiān)理、裝修、建成運(yùn)營(yíng)等全過程或某幾個(gè)流程價(jià)值點(diǎn)整合的階段性服務(wù)；重在燙平產(chǎn)業(yè)發(fā)展周期，實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展轉(zhuǎn)型的非相關(guān)多元化（周期相反）。其次，施工企業(yè)的投資組合及產(chǎn)業(yè)組合，要注重研究產(chǎn)業(yè)間的相互關(guān)聯(lián)和整合效果。對(duì)備選的投資組合/產(chǎn)業(yè)組合進(jìn)行全面梳理，分清優(yōu)劣利弊，有所為有所不為。再次，充分考慮施工企業(yè)目前的資源和能力，構(gòu)建短期、中期、長(zhǎng)期的投資組合及產(chǎn)業(yè)組合升級(jí)路徑，切忌好大喜功，頭腦發(fā)熱式的投資行為。形成一個(gè)資源逐步積累，分步投資，穩(wěn)健發(fā)展，提升效率的良性發(fā)展之道。例如，浙江廣廈在建筑主業(yè)的基礎(chǔ)上，逐步進(jìn)入了房產(chǎn)、旅游、醫(yī)療、教育等產(chǎn)業(yè)，每次產(chǎn)業(yè)的投資都經(jīng)過前期的充分研究、認(rèn)證和醞釀。在具有合適投資機(jī)會(huì)的時(shí)候，則一擊必中。目前各產(chǎn)業(yè)運(yùn)行都保持在較高的效率。
    強(qiáng)化橫向戰(zhàn)略的構(gòu)筑和實(shí)施。橫向戰(zhàn)略就是集團(tuán)公司總部通過關(guān)聯(lián)管理實(shí)現(xiàn)下屬業(yè)務(wù)單元之間的協(xié)同效應(yīng)，在集團(tuán)化的情況下為下屬企業(yè)創(chuàng)造作為單體企業(yè)永不能達(dá)成的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，來提升集團(tuán)公司管控水準(zhǔn)。
    施工企業(yè)從專業(yè)化向多元化的發(fā)展，最容易碰到的問題是總部無法進(jìn)行有效的資源整合，實(shí)現(xiàn)設(shè)想中的協(xié)同效應(yīng)。導(dǎo)致集團(tuán)控制力低下，多元化給企業(yè)帶來的不是現(xiàn)實(shí)的利益，而是實(shí)在的成本和風(fēng)險(xiǎn)。橫向戰(zhàn)略的有效實(shí)施，能夠升華集團(tuán)公司管控的境界，實(shí)現(xiàn)“控制下屬企業(yè)以維護(hù)集團(tuán)化價(jià)值”到“創(chuàng)造集團(tuán)化價(jià)值從而更好地控制下屬企業(yè)”的飛躍。
    那么如何打造橫向戰(zhàn)略呢，簡(jiǎn)而言之可以分為如下七步：一、鑒別一切有形的關(guān)聯(lián)；二、追蹤公司邊緣的有形的關(guān)聯(lián)；三、確定可能的無形的關(guān)聯(lián)；四、確定競(jìng)爭(zhēng)者關(guān)聯(lián)；五、評(píng)估關(guān)聯(lián)；六、發(fā)展一個(gè)協(xié)調(diào)的橫向戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)和增強(qiáng)最重要的關(guān)聯(lián)；七、創(chuàng)造確能實(shí)行的橫向組織機(jī)制。
    構(gòu)建價(jià)值創(chuàng)造型強(qiáng)勢(shì)總部。施工企業(yè)多元化強(qiáng)調(diào)投資組合、產(chǎn)業(yè)組合和橫向戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)預(yù)期中的整合與協(xié)同效應(yīng)。但集團(tuán)橫向戰(zhàn)略由誰來構(gòu)筑，誰來實(shí)施呢？——只能是集團(tuán)總部。因此，能否構(gòu)建一個(gè)價(jià)值創(chuàng)造性的強(qiáng)勢(shì)總部，是施工企業(yè)能否成功實(shí)現(xiàn)多元化的基礎(chǔ)。
    多元化發(fā)展的施工企業(yè)集團(tuán)總部一定要能通過集團(tuán)的資源的整合；資金|考試|大|、技術(shù)、人才的流動(dòng)；對(duì)子公司良好商務(wù)環(huán)境及政策支持等方法來創(chuàng)造價(jià)值。有了價(jià)值創(chuàng)造的基礎(chǔ)，集團(tuán)總部對(duì)于分、子公司的有力管控就有了堅(jiān)實(shí)的利益基礎(chǔ)和紐帶。
    施工企業(yè)集團(tuán)強(qiáng)勢(shì)總部應(yīng)該重點(diǎn)建立如下職能。第一，總部成為戰(zhàn)略規(guī)劃中心，通過戰(zhàn)略管控模式，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)之間的戰(zhàn)略協(xié)同，通過橫向戰(zhàn)略，整合企業(yè)的各種資源，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部的各種資源共享，提高企業(yè)集團(tuán)整體的運(yùn)作效率；第二，總部成為整個(gè)集團(tuán)業(yè)務(wù)的金融支持中心，在集團(tuán)層面形成統(tǒng)一的融資平臺(tái)和資金調(diào)度平臺(tái)，為集團(tuán)整體的業(yè)務(wù)運(yùn)作提供金融及財(cái)務(wù)支持；第三，使其成為集團(tuán)的人力資源支持中心，利用集團(tuán)層面，對(duì)關(guān)鍵性的管理人才和技術(shù)人才進(jìn)行規(guī)劃和培養(yǎng)，執(zhí)行人才梯隊(duì)?wèi)?zhàn)略，為集團(tuán)的高速發(fā)展提供人才支持；第四，使其成為集團(tuán)的投資決策中心和風(fēng)險(xiǎn)管控中心，形成科學(xué)的決策機(jī)制和強(qiáng)有力的風(fēng)險(xiǎn)管控機(jī)制，使集團(tuán)企業(yè)穩(wěn)定、健康發(fā)展。
    浙江有一家大型民營(yíng)建筑集團(tuán)公司，在進(jìn)軍房地產(chǎn)行業(yè)時(shí)，沒有建立起一套總部統(tǒng)籌的財(cái)務(wù)控制機(jī)制，導(dǎo)致建筑主業(yè)投入不足，對(duì)于因此現(xiàn)金流能力大大減弱而不敏感，同時(shí)房地產(chǎn)開發(fā)的規(guī)模沒有得到有效控制，建筑業(yè)務(wù)所產(chǎn)生的現(xiàn)金流根本不足以支撐地產(chǎn)和抵押貸款業(yè)務(wù)不斷膨脹的資產(chǎn)和資金需求，形成兩大產(chǎn)業(yè)不能較好地銜接，反而互相拖累，長(zhǎng)期陷入資金流緊張，總體利潤(rùn)大幅度下滑。
    強(qiáng)調(diào)對(duì)于子公司（產(chǎn)業(yè)、事業(yè)部）高管層人力資源的管理和控制。成功進(jìn)行多元化發(fā)展的建筑施工企業(yè)，都非常重視人力資源的管理和控制。特別是對(duì)于子公司高管層的選聘、薪酬、績(jī)效管理和離任審計(jì)是管控的核心。
    施工企業(yè)集團(tuán)多元化發(fā)展的關(guān)鍵是人才，必須在企業(yè)內(nèi)部打造一個(gè)系統(tǒng)、有序、成熟的集團(tuán)管理人才梯隊(duì)，從根本上滿足多元化發(fā)展子公司高管層的選聘問題。對(duì)于子公司的日常經(jīng)營(yíng)，集團(tuán)可通過明確的管控權(quán)責(zé)劃分，制定相關(guān)的決策規(guī)定，對(duì)母公司可以進(jìn)行有效的監(jiān)控。同時(shí)，通過定期的經(jīng)營(yíng)分析會(huì)，述職等手段，進(jìn)一步加強(qiáng)對(duì)于高管層的監(jiān)控。江蘇南通四建在母子公司權(quán)責(zé)分配方面，給予各子公司充分的授權(quán)，同時(shí)建立了一套溝通和考核機(jī)制，通過定期的各種會(huì)議、述職活動(dòng)、表格填報(bào)等方法，既培養(yǎng)了子公司領(lǐng)導(dǎo)的綜合管理能力，為公司發(fā)展儲(chǔ)備了人才，同時(shí)確保子公司經(jīng)營(yíng)層的注意力聚焦在完成公司目標(biāo)上來，確保各產(chǎn)業(yè)、各子公司不偏離集團(tuán)整體發(fā)展方向。
    最后，通過薪酬和績(jī)效管理體系，進(jìn)一步強(qiáng)化子公司高管層按照集團(tuán)戰(zhàn)略的統(tǒng)一部署經(jīng)營(yíng)管理，按照集團(tuán)管控的權(quán)責(zé)界面謹(jǐn)慎決策，積極溝通，鼓勵(lì)創(chuàng)新和價(jià)值創(chuàng)造，鼓勵(lì)長(zhǎng)期價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，杜絕短期行為。并通過嚴(yán)格的離任審計(jì)和配套措施，進(jìn)一步加強(qiáng)相關(guān)制度的約束性。
    強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)管控。施工企業(yè)的多元化可以在一定程度上化解由于單一施工行業(yè)，受宏觀經(jīng)濟(jì)周期波動(dòng)影響較大的系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)。但多元化在化解風(fēng)險(xiǎn)的時(shí)候，也帶來了新的風(fēng)險(xiǎn)，而且這些風(fēng)險(xiǎn)會(huì)更隱蔽，稍有不慎，施工企業(yè)會(huì)蒙受巨大損失。雞蛋不放在一個(gè)籃子里了，必須要把所有的籃子看好。
    不相容職務(wù)分離控制。其實(shí)質(zhì)是在組織上對(duì)可能會(huì)發(fā)生錯(cuò)誤或舞弊而自身可掩蓋的崗位進(jìn)行分拆，從而形成相互制衡、相互監(jiān)督的機(jī)制。集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部有五種職務(wù)應(yīng)實(shí)行分離：授權(quán)批準(zhǔn)職務(wù)與執(zhí)行業(yè)務(wù)職務(wù)分離；執(zhí)行業(yè)務(wù)職務(wù)與監(jiān)督審核職務(wù)分離；執(zhí)行業(yè)務(wù)職務(wù)與會(huì)計(jì)記錄職務(wù)分離；財(cái)產(chǎn)保管職務(wù)與會(huì)計(jì)記錄職務(wù)分離；執(zhí)行業(yè)務(wù)職務(wù)與財(cái)產(chǎn)保管職務(wù)分離。
    授權(quán)批準(zhǔn)控制。企業(yè)管理層只在授權(quán)范圍內(nèi)行使職權(quán)和承擔(dān)責(zé)任，具體業(yè)務(wù)的經(jīng)辦人也必須在授權(quán)范圍內(nèi)辦理業(yè)務(wù)，不得越權(quán)。企業(yè)應(yīng)首先建立授權(quán)批準(zhǔn)體系，包括：授權(quán)批準(zhǔn)范圍；授權(quán)層次；授權(quán)責(zé)任；授權(quán)批準(zhǔn)程序。
    會(huì)計(jì)系統(tǒng)控制。企業(yè)建立會(huì)|考試|大|計(jì)制度，充分發(fā)揮會(huì)計(jì)的監(jiān)督職能。由于企業(yè)的各類經(jīng)濟(jì)信息主要來源于財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)系統(tǒng)，會(huì)計(jì)系統(tǒng)對(duì)信息的分析是內(nèi)部控制的重要職能，會(huì)計(jì)系統(tǒng)數(shù)據(jù)的真實(shí)性和準(zhǔn)確性影響著企業(yè)的生存和發(fā)展。
    預(yù)算控制。預(yù)算即計(jì)劃，預(yù)算控制是控制企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)始終圍繞企業(yè)的最終目標(biāo)的一種手段。通過編制計(jì)劃、執(zhí)行和控制計(jì)劃以及對(duì)計(jì)劃考評(píng)分析三個(gè)環(huán)節(jié)，在企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)事前、事中和事后不斷地進(jìn)行控制、調(diào)整，及時(shí)糾偏，保證企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
    實(shí)物財(cái)產(chǎn)控制。企業(yè)為保護(hù)各類資產(chǎn)的安全而采取的保護(hù)措施。包括：1）實(shí)物財(cái)產(chǎn)限制接近，主要有現(xiàn)金、有價(jià)證券、各種票據(jù)、存貨等；2）實(shí)物財(cái)產(chǎn)定期盤點(diǎn)，保證賬賬相符、賬實(shí)相符；3）實(shí)物財(cái)產(chǎn)記錄保護(hù)，妥善保管好各種文件資料（尤其是會(huì)計(jì)、存貨等重要資料）；4）財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)，減少損失的風(fēng)險(xiǎn)；5）財(cái)產(chǎn)記錄監(jiān)控，對(duì)資產(chǎn)的變動(dòng)情況進(jìn)行管理。
    施工行業(yè)的集團(tuán)化和多元化發(fā)展已是大勢(shì)所趨，外部的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境以及行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)特點(diǎn)，對(duì)集團(tuán)的業(yè)務(wù)整合和管理提出了更高的要求。因此，多元化是一把雙刃劍，用的好施工企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展就可以躍上新的臺(tái)階；用的不好，就會(huì)弄巧成拙，非但不能實(shí)現(xiàn)多元化的初衷，還很可能會(huì)影響主業(yè)的發(fā)展。建立并在實(shí)踐中逐步完善科學(xué)的多元化管控體系，則成為施工企業(yè)提升集團(tuán)管理水平和實(shí)施管理創(chuàng)新的最佳手段！