走出績效管理誤區重新定位考核、責任與細節
發布時間：2010-01-14 共1頁
績效考核≠績效管理
案例：
今年年初，為了激勵員工，某機械設備有限公司開始在公司內部實施績效管理。該公司總經理采用了很多企業廣泛使用的“月度績效考核”方法。
3個月后，員工積極性未見提高，反而原先表現積極的員工也不積極了。每個部門上交的考核結果也日趨平均，甚至有的部門給每個員工打了相同的分數。整個公司的人際關系也變得有些微妙，沒有以前和諧了，同時員工的離職率也開始攀升……
公司的總經理一頭霧水：不是說績效管理好嗎？為什么公司的“月度績效考核”取不到一個好的效果，反而產生那么多負面影響？
國家注冊質量管理體系高級咨詢師段學良：
杰克·韋爾奇在談到績效管理時說，績效管理體制實施成功的企業不超過10%。這種說法也驗證在我國一些企業身上，企業管理者沒有真正理解績效管理系統的真實含義，沒有將之視為一個系統，而是簡單地理解為考核評估，認為考核評估了就是績效管理。此案例就屬此類。
其實，績效考核只是績效管理的一個環節，只對前期工作總結和結果進行評價，遠非績效管理的全部。有的企業企圖用績效考核綁住員工，當成控制下屬的殺手锏，并與員工每個月的月度獎金掛鉤，認為員工的工作積極性在利益的驅動下一定能上去。一些管理者也認為手上有了考核權，下屬就好管了。但事實上，很多企業進行頻繁的績效考核，非但不能起到激勵的作用，而且加劇了上下級之間的矛盾，沒有達到應有的激勵效果。這樣必然要偏離實施績效管理的初衷，無法起到激勵員工的作用，反而會給企業發展帶來諸多負面影響。
另外從考核結果看，由于有些工作的評估難以量化，因此上級給下級做業績評估時，難免帶有主觀喜好，導致評估結果無法做到公正。
通過上面的分析可見，月度績效考核事實上是績效管理的一個誤區。這也與有些企業管理者的觀念有關，沒有真正地去研究績效管理的原理，而認為績效管理就是績效考核。這種觀念不轉變，企業實施績效管理成功的幾率就難以提高。
責任定位要清晰
案例：
A公司是一家民營型紡織企業，面對生產線經驗不足、產品合格率低、生產成本居高不下等問題。公司總經理李力決定在今年開始實施績效管理，并將績效管理方案的設計、實施、改進等全過程交由人力資源部負責。
李力在決定實施績效管理初期主持了幾次會議，之后由于工作忙就沒有再參與其中了。半年過去了，李力發現企業生產力并未得到提升，反而出現了更多意想不到的問題，如員工積極性下降、企業文化混亂、上下級產生沖突等。李力覺得很困惑：為什么績效管理在公司中發揮不了應有的作用？
人力資源咨詢專家鄭璇：
企業管理者認為績效管理是人力資源管理的一部分，理所當然應由人力資源部來做。因此管理者只負責實施績效管理的指示，剩下的工作全部交給人力資源部，做得好不好，全由人力資源部負責，這也是導致績效管理實施不到位的另一個重要原因。
人力資源部雖然對績效管理的有效實施負有責任，但是并不是完全的責任，人力資源部在績效管理實施中主要扮演流程制定、工作表格提供和咨詢顧問的角色，至于績效管理的推行和決策則與人力資源無關，人力資源也做不了這樣的工作。績效管理的推行責任在于企業的高層支持和鼓勵，高層領導不僅要重視績效管理的作用，而且要意識到績效管理決不是一個簡單的人力資源問題，而是一個綜合的系統管理問題。只有高層領導者的覺悟并在全體員工中明確系統的主旨后，績效管理才能發揮出重要的作用。
細節決定成敗
案例：在某家電企業總經理陳慶看來，在績效管理過程中總是想找到一個完美的解決方案，能夠解決一切問題。
基于這種想法，陳慶在績效管理的形式上表現出了極的關注，把績效管理方案改了又改，績效表格設計了一個又一個。
但陳慶的嘔心瀝血似乎沒有換來應有的回報。其結果是人力資源部疲于應付，造成該部門量的工作浪費，更影響了員工的工作熱情。
不是說細節決定成敗嗎？陳慶百思不得其解。
質量管理專家左睿：
一些企業在每月績效考核時，由考核前的準備，到考核中的評估與統計，再到考核后的獎金發放，以及資金發放所引起的員工議論及其對公司不滿的抱怨等等，月復一月，周而復始。這樣既增加了企業的管理成本，又將企業的注意力卷入到一些細枝末節的問題上，反而忽視了長期目標的實現。因此，很多企業在經歷了一段時間的績效管理后發現，績效管理的實施對公司戰略目標的實現并沒有多的意義，造成管理的無效性。
對企業而言，績效考核至關重要，應用得當，會促進目標的達成；反之則會產生負面影響，使企業原本和諧、穩定的氛圍受到破壞，制約企業發展。績效考核是通過系統量化的方法、原理來評定和測量員工在其職位上的工作表現和工作成果。績效考核的一個總原則是：看員工的工作產生了多少價值，而不是他做了多少規定動作。優秀的績效管理體系是以企業經營目標出發，專注于建立、收集、處理和監控績效有機整合的一套流程和系統。
