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　　項(xiàng)目管理就是指把各種系統(tǒng)、方法和人員結(jié)合在一起，在規(guī)定的時(shí)間、預(yù)算和質(zhì)量目標(biāo)范圍內(nèi)完成項(xiàng)目的各項(xiàng)工作。項(xiàng)目管理的內(nèi)容涉及到諸多方面，比如項(xiàng)目的計(jì)劃、控制、度量等等，而在這些過程當(dāng)中，溝通是貫穿始終，必不可少的一個(gè)工作，我記得上次在清華光環(huán)管理培訓(xùn)中心的調(diào)研面試中，面對老師的提問“你認(rèn)為溝通應(yīng)該占項(xiàng)目經(jīng)理日常工作的百分之多少？”，我說“項(xiàng)目經(jīng)理日常工作的80%”，“那剩下的20%做什么？”我說“剩下的20%就是準(zhǔn)備溝通的內(nèi)容，以期達(dá)到溝通的目的”。雖然答復(fù)有些許夸張，但是溝通確實(shí)已經(jīng)成為項(xiàng)目經(jīng)理日常工作的一個(gè)重要組成部分，而且是貫穿項(xiàng)目整個(gè)生命周期的一項(xiàng)持久工作，這項(xiàng)工作的好與壞直接影響項(xiàng)目的過程控制和最終的項(xiàng)目質(zhì)量。　　　
　　一、積極有效的溝通　
　　溝通管理的目的就是要保證項(xiàng)目信息及時(shí)、正確的提取、收集、傳播、存儲(chǔ)以及最終進(jìn)行處置，保證項(xiàng)目組內(nèi)部的信息暢通。在這過程當(dāng)中，項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)無旁貸的成為信息傳輸?shù)闹行暮椭修D(zhuǎn)站，同時(shí)又要避免成為信息流通的瓶頸。我認(rèn)為項(xiàng)目的溝通主要包括與業(yè)務(wù)部門的溝通、與部門領(lǐng)導(dǎo)的溝通、項(xiàng)目組內(nèi)成員之間的溝通（包括與項(xiàng)目組中外部資源的溝通）、與外聯(lián)公司的溝通和與其他兄弟部門（包括CS中心、NFSJ中心）之間的溝通等等。　　　
　　1、與業(yè)務(wù)部門的溝通　　　
　　與業(yè)務(wù)部門的溝通一般從項(xiàng)目前期階段就開始了，在這工作當(dāng)中，我想有以下幾點(diǎn)需要注意：。充分分析業(yè)務(wù)部門的需求，以及需求的重點(diǎn)部分，溝通做到有的放矢；
　　。讓對方在一定程度上（即有利于項(xiàng)目組工作開展的程度上）了解項(xiàng)目組的現(xiàn)實(shí)情況，有困難一定先提出來，增進(jìn)雙方的相互理解；
　　。在需求溝通中，業(yè)務(wù)的專家地位可能不很明顯，項(xiàng)目組在有條件的前提下可以更加深入的參與業(yè)務(wù)需求討論，甚至引導(dǎo)需求，即技術(shù)引導(dǎo)業(yè)務(wù)；
　　。在項(xiàng)目過程當(dāng)中形成前期積極進(jìn)行需求挖掘、中期合理安排客戶體驗(yàn)、后期協(xié)調(diào)驗(yàn)證測試的良性循環(huán)；
　　。如果溝通效果不理想，要及時(shí)上升問題的高度，尋求各級相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)和職能部門的協(xié)助，合理的借用外部力量達(dá)到項(xiàng)目組的既定目標(biāo)-項(xiàng)目成功。
　　這里我舉BYXM部一位項(xiàng)目經(jīng)理的項(xiàng)目作為案例加以說明，《XX項(xiàng)目》，這個(gè)項(xiàng)目涉及的對賬系統(tǒng)決算規(guī)模380（人天），理論工期7.8月，實(shí)際工期2.2月。涉及：6個(gè)系統(tǒng)。預(yù)估版本缺陷密度為46（ZX平均15.3）。最后該項(xiàng)目得以成功完成，并順利投產(chǎn)。業(yè)務(wù)反饋極佳，并發(fā)來感謝信，在上次中心滿意度調(diào)查中也給予了很高的分?jǐn)?shù)。其實(shí)該項(xiàng)目實(shí)際情況是：|　　其實(shí)很多情況下，業(yè)務(wù)人員對我們的項(xiàng)目最后的交付成果不滿意，關(guān)鍵是在缺乏溝通的背景下，我們最后的交付成果和他們的預(yù)期產(chǎn)生了偏差。而如果在項(xiàng)目整個(gè)生命周期中能不斷的安排業(yè)務(wù)來進(jìn)行討論、|　　2、與部門領(lǐng)導(dǎo)的溝通　
　　與部門領(lǐng)導(dǎo)的溝通在項(xiàng)目管理過程當(dāng)中是不可避免的，由于目前中心的矩陣結(jié)構(gòu)管理模式中，職能部門的權(quán)限要大于項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)限，所以項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目管理中一定會(huì)不斷的和各職能部門經(jīng)理打交道，同時(shí)項(xiàng)目經(jīng)理還要定期的向本部門領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)項(xiàng)目情況，尋求項(xiàng)目支持。我認(rèn)為與部門領(lǐng)導(dǎo)的溝通有以下幾點(diǎn)需要注意：
　　。尋求支持的郵件一定要簡練的描述清楚問題的關(guān)鍵所在，需要領(lǐng)導(dǎo)哪方面的具體支持，最好根據(jù)具體問題給領(lǐng)導(dǎo)1-3個(gè)選擇，并指出項(xiàng)目組傾向于哪個(gè)選擇，原因是什么，而不是把問題直接扔給領(lǐng)導(dǎo)；
　　。一定要清楚各級領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)限和角色，解決問題時(shí)一定是要找到關(guān)鍵路徑上的關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)，避免信息同時(shí)發(fā)布多個(gè)領(lǐng)導(dǎo)，造成領(lǐng)導(dǎo)之間的溝通成本加大，影響問題的解決效率，增加領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)解決問題的難度；
　　。對于有些問題，不要一味的向領(lǐng)導(dǎo)妥協(xié)，不要一味的承諾實(shí)際不可能完成的項(xiàng)目工作，這既是對工作的負(fù)責(zé)，也是對領(lǐng)導(dǎo)、對項(xiàng)目組的負(fù)責(zé)。　　　
　　3、與項(xiàng)目組成員之間的溝通
　　對于項(xiàng)目經(jīng)理來說，規(guī)模較大的項(xiàng)目主要是與各應(yīng)用的專業(yè)經(jīng)理以及架構(gòu)師之間的溝通。這里我用自己帶的一個(gè)項(xiàng)目來說明一些需要關(guān)注的問題。
　　《XX項(xiàng)目》在系統(tǒng)測試階段，開發(fā)經(jīng)理和測試經(jīng)理關(guān)于提交的測試問題數(shù)量存在爭論，開發(fā)經(jīng)理認(rèn)為測試部門提交問題重復(fù)，且數(shù)量過多；而測試經(jīng)理認(rèn)為項(xiàng)目辦對于測試部門給出了測試標(biāo)桿值，她是按照這個(gè)來執(zhí)行的，而且她認(rèn)為開發(fā)經(jīng)理一味偏袒開發(fā)人員，且拒絕修改的問題答復(fù)過于簡單。針對以上這些情況，我首先了解了一下標(biāo)桿值的問題，這個(gè)值是項(xiàng)目辦根據(jù)每個(gè)應(yīng)用以往的歷史數(shù)據(jù)給出的每百功能點(diǎn)發(fā)版前的問題數(shù)參考值，比如該項(xiàng)目涉及的參數(shù)管理應(yīng)用是百功能點(diǎn)13點(diǎn)多個(gè)問題，|　　從這個(gè)案例當(dāng)中，我認(rèn)為關(guān)鍵在于項(xiàng)目經(jīng)理接收到各方面信息之后，不要急于做出結(jié)論，因?yàn)檫@個(gè)結(jié)論很可能是以偏概全或者根本就是錯(cuò)誤的，要對信息進(jìn)行有效的確認(rèn)。同時(shí)在溝通過程當(dāng)中項(xiàng)目經(jīng)理要做到立場的合理切換，有時(shí)候要站在項(xiàng)目的立場上、有時(shí)候站在專業(yè)經(jīng)理的立場上。最后一點(diǎn)就是要堅(jiān)持項(xiàng)目管理過程當(dāng)中的公正、公平原則，對項(xiàng)目所涉及應(yīng)用不偏不倚，只談問題的解決不談其余的個(gè)人問題。