監理與項目管理的不同（一）
發布時間：2010-01-14 共1頁
在《項目管理與工程監理的比較》一文中，作者從項目范圍、進度、成本、質量等方面分析了項目管理和工程監理的特點，全面、準確地總結了項目管理與工程監理的相同之處。
在IT項目監理實踐過程中，我們在體驗到上述相同之處的同時，也深切地感到二者之間還存在許多不同。我們認為，全面了解二者的相同和不同之處，對于正確理解和把握監理的內涵、恰當處理工作中的問題、圓滿履行監理職責等方面有著積極的意義。
下面我們將結合自身的工作實際說明監理與項目管理有哪些不同，不當之處請批評指正，同時我們熱切希望與同行進行交流、探討。
本文中提到的項目管理指承建單位內部的項目管理。關于項目管理，PMI(項目管理協會)有明確的定義，這里不再敘述。
(1)性質不同
項目管理是承建單位組織內部的活動，IT監理是承建單位外部的第三方活動。
由于項目管理是組織內部的活動，項目管理者必然會受到組織內部的種種制約，影響其項目工作的開展。具體表現為：項目管理這首先是對自己的直接上司(或本公司)負責，當承建單位與建設單位利益一致時，這種關系不會給建設單位帶來危害。但當二者利益不一致時，項目管理者必然會站在本單位一邊，從而使建設單位的利益受到影響。由于監理是第三方的活動，不受建設單位、承建單位任何一方的制約，在客觀上保證了其在處理矛盾時的“中立”、“公正”地位。
此外，在承建單位內部，往往是多項目并行，經常出現人力及其他資源上的沖突，造成處于次要地位的項目在資源上得不到保證，對項目進度、質量產生影響而項目管理者卻無能為力。監理是以項目本身為中心，不管承建單位內部發生什么情況，都會對項目的進度、質量進行監控，及時處理發現的問題，從而在一定程度上可以有效地防止上述現象的發生。
上述特點告訴我們：監理人員必須站在客觀公正的立場上，時刻以項目為中心，為項目服務，防止一切不利于項目的事情發生。
在我們的監理工作中，曾經發生過這樣一件事：在項目進行到一半時，承建單位又承接了另外一個項目。由于新承接的項目更大，就準備從該項目組中抽調人員參與新項目。上述人員調整計劃在公司內部已經過批準，正在準備實施的時候，我方監理人員發現了上述問題，通過交涉制止了這種現象的發生。
(2)作用不同
項目管理的目的是使項目成功，是項目成功的內因，監理的目的是盡可能促使項目成功，是項目成功的外因。項目能否成功最終取決于項目管理。項目失敗意味著項目管理的失敗，監理工作的成敗不能以項目的成敗來衡量。衡量監理工作的成功與失敗，要看其在項目的監督、控制、管理上是否發揮了應有的作用，具體來講要看：是否按要求履行了職責，對項目中的問題是否提前預見、是否及時發現、是否及時處理等。
有些項目成功了，但監理可能在其中未起任何作用，項目的成功完全是項目組人員努力的結果。相反，有些項目雖然是失敗的，但項目監理仍然是成功的。原因就在于監理方成功地履行了監理職責。
上述特點告訴我們：監理人員要正確認識監理的作用，擺正自身的位置，不能過分夸大監理在項目中的作用，不能超出職責范圍干預項目的實施。
在我們的監理工作中，有這樣一個例子：某承建單位在項目實施中發生了有意的嚴重違規行為，我方監理人員發現后及時向建設單位進行了通報，并根據承建單位問題的性質向建設單位提出了“終止合同，取消其開發資格”的建議，并提出了補救建議。建設單位在經過統籌考慮后決定：令其限期整改，繼續承擔開發任務。在后續的開發過程中，承建單位又先后出現兩次類似情況，我方提出了相同建議，建設單位在經過考慮后仍然堅持原來意見。按照建設單位的要求，我方采取了一系列的措施，最終項目質量基本達到要求，進度延期。從項目本身來說，該項目不能算成功。但我們認為該項目的監理工作是有成效的、成功的，因為我們及時發現了問題，估計到了項目的風險，及時向建設單位提出了合理的建議，同時又能夠按照建設單位的要求采取措施取得一定的效果。
（咨詢工程師）
在IT項目監理實踐過程中，我們在體驗到上述相同之處的同時，也深切地感到二者之間還存在許多不同。我們認為，全面了解二者的相同和不同之處，對于正確理解和把握監理的內涵、恰當處理工作中的問題、圓滿履行監理職責等方面有著積極的意義。
下面我們將結合自身的工作實際說明監理與項目管理有哪些不同，不當之處請批評指正，同時我們熱切希望與同行進行交流、探討。
本文中提到的項目管理指承建單位內部的項目管理。關于項目管理，PMI(項目管理協會)有明確的定義，這里不再敘述。
(1)性質不同
項目管理是承建單位組織內部的活動，IT監理是承建單位外部的第三方活動。
由于項目管理是組織內部的活動，項目管理者必然會受到組織內部的種種制約，影響其項目工作的開展。具體表現為：項目管理這首先是對自己的直接上司(或本公司)負責，當承建單位與建設單位利益一致時，這種關系不會給建設單位帶來危害。但當二者利益不一致時，項目管理者必然會站在本單位一邊，從而使建設單位的利益受到影響。由于監理是第三方的活動，不受建設單位、承建單位任何一方的制約，在客觀上保證了其在處理矛盾時的“中立”、“公正”地位。
此外，在承建單位內部，往往是多項目并行，經常出現人力及其他資源上的沖突，造成處于次要地位的項目在資源上得不到保證，對項目進度、質量產生影響而項目管理者卻無能為力。監理是以項目本身為中心，不管承建單位內部發生什么情況，都會對項目的進度、質量進行監控，及時處理發現的問題，從而在一定程度上可以有效地防止上述現象的發生。
上述特點告訴我們：監理人員必須站在客觀公正的立場上，時刻以項目為中心，為項目服務，防止一切不利于項目的事情發生。
在我們的監理工作中，曾經發生過這樣一件事：在項目進行到一半時，承建單位又承接了另外一個項目。由于新承接的項目更大，就準備從該項目組中抽調人員參與新項目。上述人員調整計劃在公司內部已經過批準，正在準備實施的時候，我方監理人員發現了上述問題，通過交涉制止了這種現象的發生。
(2)作用不同
項目管理的目的是使項目成功，是項目成功的內因，監理的目的是盡可能促使項目成功，是項目成功的外因。項目能否成功最終取決于項目管理。項目失敗意味著項目管理的失敗，監理工作的成敗不能以項目的成敗來衡量。衡量監理工作的成功與失敗，要看其在項目的監督、控制、管理上是否發揮了應有的作用，具體來講要看：是否按要求履行了職責，對項目中的問題是否提前預見、是否及時發現、是否及時處理等。
有些項目成功了，但監理可能在其中未起任何作用，項目的成功完全是項目組人員努力的結果。相反，有些項目雖然是失敗的，但項目監理仍然是成功的。原因就在于監理方成功地履行了監理職責。
上述特點告訴我們：監理人員要正確認識監理的作用，擺正自身的位置，不能過分夸大監理在項目中的作用，不能超出職責范圍干預項目的實施。
在我們的監理工作中，有這樣一個例子：某承建單位在項目實施中發生了有意的嚴重違規行為，我方監理人員發現后及時向建設單位進行了通報，并根據承建單位問題的性質向建設單位提出了“終止合同，取消其開發資格”的建議，并提出了補救建議。建設單位在經過統籌考慮后決定：令其限期整改，繼續承擔開發任務。在后續的開發過程中，承建單位又先后出現兩次類似情況，我方提出了相同建議，建設單位在經過考慮后仍然堅持原來意見。按照建設單位的要求，我方采取了一系列的措施，最終項目質量基本達到要求，進度延期。從項目本身來說，該項目不能算成功。但我們認為該項目的監理工作是有成效的、成功的，因為我們及時發現了問題，估計到了項目的風險，及時向建設單位提出了合理的建議，同時又能夠按照建設單位的要求采取措施取得一定的效果。
（咨詢工程師）
