在項目推進中的矩陣式管理（二）
發布時間：2010-01-14 共1頁
項目中矩陣管理中存在的問題
施工項目采用的以項目管理為核心、部門為基礎的矩陣式項目組織管理形式，既適應各種項目服務方式的需要、解決項目運行的組織指揮、保證項目目標的實現，又不斷提高施工項目工程化、物資和施工管理、項目控制、專利技術或專有技術、分包管理等的水平和專業技術人員素質，從而提高項目部及公司的綜合能力，保持其在行業中的競爭力。國內不少施工單位已經進行了相應的體制改行項目矩陣管理的模式，并取得相當大的成績。但其管理的有效性也暴露出一些問題。主要有以下方面：項目管理體制未完全形成。我國目前能開展EPC的工程公司大多由施工單位轉制而來，從傳統的施工體制改為符合國際慣例的體制，由單一的工程施工業務拓展到進行項目管理和控制、提供物資和開車服務、進行施工管理以及進行項目前期咨詢等工程建設全過程的服務和項目總承包。一些大的施工單位實現了這種轉變，其中有的工程公司在國內外都開展了一些業務。盡管項目建設全過程的服務在國外發展已經相當成熟，但國內由于投資主體對這方面的需求不大，這種建設市場還沒有怎么發育，工程公司這方面的業務所占比例還較小。因此，工程公司的項目管理體制建設的外部環境不完善。而且我國項目管理的工作程序很不健全，項目建設全過程的各項技術和管理工作還不完全規范。這樣對矩陣管理的高效運行，對各個專業部門如何給項目以技術和資源保證，就產生了較大的難度。鑒于此，工程公司或施工單位的經營管理者要把項目管理模式對一個單位的生存與發展聯系起來，給以充分重視。必須從根本上完善項目管理的體制、程序、方法和運行的機制。
項目管理人員的管理水平和能力還有待提高。從項目經理到施工經理、物資經理、財務經理等，以及施工各專業負責人等項目的管理人員，應既懂業務又懂管理、經濟和法律等知識。但實際上其相當部分是技術人員，往往在技術上是把好手，但在組織、協調、控制等能力比較欠缺，也缺乏經濟和綜合管理能力。我們經常發現，一部分項目管理人員在獲得項目后，既不在項目初期對項目的合同和業主需求等文件進行認真研究，對項目的工作范圍、技術要求未進行認真定義，又不對項目的工作計劃、重要工藝和技術方案、采用的技術標準規范、項目進度安排、投資費用等進行策劃；而是匆匆忙忙進行項目的施工實施，進行工藝發表和開展全面深入的工作。因此，項目執行過程中不該出現的問題不斷發生，到處“起火”，使項目經理把大量的精力和時間用于“救火”等事務性工作，或向各級領導“求救”，無法顧及或忽視了對項目總體進度、質量和費用的把握；使施工專業負責人把大量的精力與時間消耗在具體的施工工作上，忽視了本專業技術方案的優化、與其它專業之間的施工接口銜接、本專業的進度要求與資源的有效使用等。特別應提出的是，實際工作中，我們非常重視項目經理的管理技能，而對專業負責人的管理技能缺乏明確的管理要求和培訓要求，如他們的任職條件、職責和工作程序、培訓計劃、分級管理辦法等。多數單位對專業負責人的選用比較隨意，沒有管理辦法。筆者認為，項目執行過程中產生的許多問題都是由這個因素造成的。
部門基礎工作規范化管理有待加強。專業部門是工程公司該專業的技術和人才庫，扎實和完善的標準規范、施工規定、技術指南等基礎工作是專業人員工作開展和規范的基礎。如這些工作做得不好，將直接影響專業人員的技術技能和工作質量，影響項目的水平、質量和效益。筆者認為，凡是領導或項目經理在組織項目過程中感覺實行矩陣管理浪費人力、影響施工質量和工作進度的，都由以下原因造成：專業部門的技術基礎工作不系統；沒有建立健全的適應工程施工相關專業的施工規定；沒有健全的標準規范管理制度；沒有項目的經驗和教訓的總結機制；專業人員的工作方式各行其是；施工計算依據各顯神通。
忽視在項目執行過程中對項目人員的技術管理和指導。部門將人員派到項目以后，除了對專業的重大方案要進行審查外，還應負有過程中的指導和監督責任。不能認為“只要項目經理不叫，專業工作就沒有問題”，進而就采取不管的態度。在目前實行項目矩陣管理的單位，這是個非常普遍的問題。項目進行工作分解后，每個專業管理人員都必須清楚本專業的工作內容。各專業相關工作的完成情況項目經理肯定很關注，如存在問題也會被及時發現并要求加以解決。但相關的工作做得好與否，比如標準規范的采用是否是最新版并適合這個項目、專業技術方案是否優化、施工依據的選擇是否正確等等問題，施工經理往往不可能也不會去管，這就必須由專業部門指導和監督。另外，專業人員的培養職責屬于部門，而人員的培養和水平的提高又必須在項目工作過程里進行，因此，專業人員在項目中的工作方法和工作態度是部門領導必須關注和考察的。當然，這并不是指部門領導要時刻跟蹤項目。
人員的工作層次拉不開差距。無論是項目管理和部門管理，尤其是矩陣式的管理方式，必須講究管理層次，注重分工和程序，從而提高工作效率。這有兩個含義：
一是管理工作職責要分層次，包括管理層、執行層和作業層；
二是人員的工作范圍和內容要分層次。對項目的工作職責，在項目初期的管理文件中就須明確。人員在分配到項目前就必須按照OBS（即組織分解結構）明確負責哪個層次哪個方面的工作，在項目執行過程中各負其責，作好本職工作。管理層即項目經理，如去做執行層或作業層的事情，則被視作破壞管理秩序的行為，其他項目人員也如此；否則結果將是項目職責不清、管理混亂和工作效率低下。
在工程項目建設過程中，做好項目矩陣組織管理，對理順和健全項目組織管理程序、強化專業部門的專業基礎和制度建設、培養項目管理各方面的合格人才、實現項目目標并使業主滿意、提高工程公司的競爭能力等方面都具有重要意義。項目的矩陣管理是現代生產組織建設的產物，是現代工程建設項目組織管理的客觀需要。
隨著我國項目建設體制的不斷改革，項目管理對項目建設的項目進度、質量、費用的管理和控制的作用已日益體現出來。項目管理中非常重要的一個內容就是組織形式采用矩陣式管理，這是國際工程公司普遍采用的項目管理組織形式。工程公司或工程項目為了實現不同業主對項目建設及其進度、費用和質量等目標的不同需求，以相對固定的專業部室作為專業質量、人力和設備資源的保證，臨時組織項目班子，按照項目經理負責制的項目管理體制，受公司法人代表的委托，全權代表公司執行項目合同，并同時為工程公司贏得利潤。
