在項目推進中的矩陣式管理（一）
發布時間：2010-01-14 共1頁
項目的矩陣管理是現代生產組織建設的產物，是現代工程建設項目組織管理的客觀需要。
隨著我國項目建設體制的不斷改革，項目管理對項目建設的項目進度、質量、費用的管理和控制的作用已日益體現出來。項目管理中非常重要的一個內容就是組織形式采用矩陣式管理，這是國際工程公司普遍采用的項目管理組織形式。工程公司或工程項目為了實現不同業主對項目建設及其進度、費用和質量等目標的不同需求，以相對固定的專業部室作為專業質量、人力和設備資源的保證，臨時組織項目班子，按照項目經理負責制的項目管理體制，受公司法人代表的委托，全權代表公司執行項目合同，并同時為工程公司贏得利潤。
矩陣管理中項目的內容
工程公司是以項目為經營對象的企業，主要的工作內容是專業部門建設和項目管理。矩陣管理最明顯的特征是突破了組織管理上行政命令的統一指揮原則，造成項目人員有兩個上司：專業部門主任和項目經理，使項目工作中的模糊性大大增強，沖突也容易發生，處理不好會帶來混亂，甚至影響項目的進度和質量。因此，要搞好項目的矩陣管理，必須合理確定施工專業部室和項目機構兩方面的職責。
專業部門的職責及管理。典型的工程公司專業部門的設置是按照施工、物資和項目管理的功能分為幾大部分，以景鷹高速公路及北同蒲項目為例，項目部又分設施工技術、物資設備、安全質量、財務等專業部門，這些部門的主要職責是：適應公司的經營發展目標，開發相關的專業技術；根據項目的人力負荷需求，有效地調動和配備專業人員；進入項目的專業人員的工作指導和專業質量的保證；專業基礎工作、工作手冊、標準規范、施工規定、工作程序的制定；專業技術的經驗積累和總結；各個層次專業人員的培訓和考核；項目所需的其他保證。
專業部門的管理重點是工作標準、人員培訓和行政管理手段，其目標是建立適應項目需要的工程技術和工作標準。在項目準備階段派遣合格專業負責人和專業人員；在項目初期階段組織對專業方案的評審；在項目執行過程中對專業人員工作的監督以保證項目的質量，對人力和設備資源的合理安排和調度，以保證項目的進度。
項目機構的職責及管理。工程項目的臨時性決定其工作周期的有限性，且往往又很緊迫。工程公司對項目的要求是在有效時間內，在公司人力、設備、費用和其它資源的條件內，滿足合同和業主明確或隱含的質量要求，完成合同規定的目標，使業主滿意，并為本公司獲取預期的效益。
項目的組織機構是根據項目的要求臨時組建的，各專業負責人作為矩陣管理的交點，受部門主任和項目經理的雙重領導。筆者認為，這兩種領導的內容是有區別的：后者是專業負責人在專業進度、采用標準、專業質量要滿足項目分解給本專業的有關質量、進度和投資等的工作要求，原則上對人無指揮權；而前者除了專業的技術方案、質量受到部門的直接監督和指導外，本人還要受到部門的調派和指使。
矩陣管理中項目每個人員都受雙重領導。項目經理對項目組織基本上不是行政指揮，而是強化程序化管理，即對項目的工作范圍，業主明確和隱含的要求，各個專業的工作內容，進度、投資和質量要求，接口條件傳遞，項目輸出要求，與業主和分包單位的協調，文件管理等等，均要求明確化、程序化和文件化。文件化和程序化的管理要求項目有相應的管理水平和手段，減少“人治”因素。項目在策劃階段就要編制大量的項目管理文件：根據合同和業主的各種要求明確項目的工作范圍，規定項目的執行方式，項目進度、費用、材料、文件和變更的控制方式，與業主和分包商的協調內容及方式，施工文件表達方式，過程中將要涉及的各種標準規范的確定，質量保證和控制文件的編制，結合項目修訂的工程施工規定，滿足項目總進度的計劃安排。隨著項目的不斷深入，還將產生大量的管理性文件和項目報告。
項目中矩陣管理的實施及作用
一旦項目合同簽訂，項目經理正式組建項目班子。項目經理一般由公司任命派出。項目經理對內是項目的指揮官，受公司主管經理的領導，在工作程序和方法上受項目管理部門指導；對外，受公司法人代表授權全面履行合同，全權負責合同執行的一切事宜。
對EPC項目，典型的項目組織機構包括：項目經理、施工經理、物資經理、現場經理、計劃工程師、質量工程師、費用估算師、費用控制工程師、材料工程師，有時還配備工藝經理和項目工程師。這些項目的主要管理人員均來自專業管理部門，負責協助項目經理對項目總體的工作范圍、建設進度、投資費用、項目總體質量與合同管理進行策劃、組織實施、管理指揮和變更審查。
施工專業人員由施工經理根據項目需要和工作分解（WBS）確定；施工專業負責人由相關專業部門派出，為確保技術質量和項目管理，原則上未經項目經理的同意，不得中途換人。專業負責人是項目與施工部門的矩陣交點，代表本施工專業部門負責項目WBS分解定義為本專業的所有工作，包括：施工工作范圍，施工規范，施工質量、進度和資源的管理；負責本專業的技術方案、布置、選材、施工規定；負責專業接口條件的審查、專業之間工作的協調、本專業施工文件進度的管理；本專業施工人員的工作安排和進出。各專業一般人員的確定由專業負責人與所在部門領導協商。
施工經理一般由公司派出，其業務受項目經理指導。物資經理由物資部門派出，其職責是：與物資部門商量確定項目物資工作所需的人員和其他資源；主要物資管理文件的編制與審查；項目全過程的物資工作；與施工部分的協調。項目控制經理是項目控制部門與項目的矩陣交叉點，受項目控制部門的指導，主要是控制的技能和方法，而其工作范圍、控制的內容和深度更多地受合同和業主要求的制約。他受雙重領導，但更多地受項目經理領導。質量工程師也類似。
從以上可見，項目矩陣式管理有以下特點及作用：第一，就公司內部而言，項目的每個人員均受雙重領導，項目經理也不例外；第二，物資經理、施工經理、總工、控制經理、質量工程師和施工專業負責人都是矩陣管理的交點，分別代表所在部門全權負責項目中相關的工作范圍。因此，項目經理只在項目初期落實這部分人員時，與有關專業部門發生聯系；而在項目執行過程中，原則上只與這些項目管理人員發生工作聯系。除非項目經理認為他們不符合要求而需撤換時才與專業部門的領導發生聯系；第三，作為矩陣管理交點的人員，切忌陷入具體的業務工作，其主要職責是技術方案決策、人員的組織、專業間的協調和控制，而重大的技術方案要主動報告和接受部門指導，做好資源的合理使用。作為項目控制和質量人員，重點是程序、計劃、信息檢測、跟蹤監督，發現和分析與計劃的偏差，及時發現問題并尋求解決的辦法和措施，當好項目經理在項目目標控制和質量保證方面的參謀。對專業工作量較少的專業，專業負責人仍然必須這樣工作，如精力和時間允許，可少安排其他施工人員，而由自己完成全部或部分施工工作；第四，作為矩陣管理交點的人員，要協調好項目與部門之間的關系，一方面做好本專業在項目進度、費用和質量方面的工作，使項目經理滿意；另一方面，使本專業的工作范圍、技術要求、人力負荷需求計劃等工作清晰，便于部門領導對本項目專業工作的監督和指導。如果專業管理人員做不到這一點，應被視為不合格而調換，否則，將使項目經理或施工經理等項目管理人員不能全身心地關注整個項目，而陷入這些不應由他們處理而又不得不處理的專業本身的工作；第五，對項目經理而言，矩陣管理在項目內部的執行范圍應是程序化和文件化的管理，是“法制”而不是“人治”。因此，項目將產生大量的初期管理和策劃文件、過程文件、報告文件、與業主和分包商的通訊文件等。這對項目管理人員是這樣，對專業管理人員同樣如此。
隨著我國項目建設體制的不斷改革，項目管理對項目建設的項目進度、質量、費用的管理和控制的作用已日益體現出來。項目管理中非常重要的一個內容就是組織形式采用矩陣式管理，這是國際工程公司普遍采用的項目管理組織形式。工程公司或工程項目為了實現不同業主對項目建設及其進度、費用和質量等目標的不同需求，以相對固定的專業部室作為專業質量、人力和設備資源的保證，臨時組織項目班子，按照項目經理負責制的項目管理體制，受公司法人代表的委托，全權代表公司執行項目合同，并同時為工程公司贏得利潤。
矩陣管理中項目的內容
工程公司是以項目為經營對象的企業，主要的工作內容是專業部門建設和項目管理。矩陣管理最明顯的特征是突破了組織管理上行政命令的統一指揮原則，造成項目人員有兩個上司：專業部門主任和項目經理，使項目工作中的模糊性大大增強，沖突也容易發生，處理不好會帶來混亂，甚至影響項目的進度和質量。因此，要搞好項目的矩陣管理，必須合理確定施工專業部室和項目機構兩方面的職責。
專業部門的職責及管理。典型的工程公司專業部門的設置是按照施工、物資和項目管理的功能分為幾大部分，以景鷹高速公路及北同蒲項目為例，項目部又分設施工技術、物資設備、安全質量、財務等專業部門，這些部門的主要職責是：適應公司的經營發展目標，開發相關的專業技術；根據項目的人力負荷需求，有效地調動和配備專業人員；進入項目的專業人員的工作指導和專業質量的保證；專業基礎工作、工作手冊、標準規范、施工規定、工作程序的制定；專業技術的經驗積累和總結；各個層次專業人員的培訓和考核；項目所需的其他保證。
專業部門的管理重點是工作標準、人員培訓和行政管理手段，其目標是建立適應項目需要的工程技術和工作標準。在項目準備階段派遣合格專業負責人和專業人員；在項目初期階段組織對專業方案的評審；在項目執行過程中對專業人員工作的監督以保證項目的質量，對人力和設備資源的合理安排和調度，以保證項目的進度。
項目機構的職責及管理。工程項目的臨時性決定其工作周期的有限性，且往往又很緊迫。工程公司對項目的要求是在有效時間內，在公司人力、設備、費用和其它資源的條件內，滿足合同和業主明確或隱含的質量要求，完成合同規定的目標，使業主滿意，并為本公司獲取預期的效益。
項目的組織機構是根據項目的要求臨時組建的，各專業負責人作為矩陣管理的交點，受部門主任和項目經理的雙重領導。筆者認為，這兩種領導的內容是有區別的：后者是專業負責人在專業進度、采用標準、專業質量要滿足項目分解給本專業的有關質量、進度和投資等的工作要求，原則上對人無指揮權；而前者除了專業的技術方案、質量受到部門的直接監督和指導外，本人還要受到部門的調派和指使。
矩陣管理中項目每個人員都受雙重領導。項目經理對項目組織基本上不是行政指揮，而是強化程序化管理，即對項目的工作范圍，業主明確和隱含的要求，各個專業的工作內容，進度、投資和質量要求，接口條件傳遞，項目輸出要求，與業主和分包單位的協調，文件管理等等，均要求明確化、程序化和文件化。文件化和程序化的管理要求項目有相應的管理水平和手段，減少“人治”因素。項目在策劃階段就要編制大量的項目管理文件：根據合同和業主的各種要求明確項目的工作范圍，規定項目的執行方式，項目進度、費用、材料、文件和變更的控制方式，與業主和分包商的協調內容及方式，施工文件表達方式，過程中將要涉及的各種標準規范的確定，質量保證和控制文件的編制，結合項目修訂的工程施工規定，滿足項目總進度的計劃安排。隨著項目的不斷深入，還將產生大量的管理性文件和項目報告。
項目中矩陣管理的實施及作用
一旦項目合同簽訂，項目經理正式組建項目班子。項目經理一般由公司任命派出。項目經理對內是項目的指揮官，受公司主管經理的領導，在工作程序和方法上受項目管理部門指導；對外，受公司法人代表授權全面履行合同，全權負責合同執行的一切事宜。
對EPC項目，典型的項目組織機構包括：項目經理、施工經理、物資經理、現場經理、計劃工程師、質量工程師、費用估算師、費用控制工程師、材料工程師，有時還配備工藝經理和項目工程師。這些項目的主要管理人員均來自專業管理部門，負責協助項目經理對項目總體的工作范圍、建設進度、投資費用、項目總體質量與合同管理進行策劃、組織實施、管理指揮和變更審查。
施工專業人員由施工經理根據項目需要和工作分解（WBS）確定；施工專業負責人由相關專業部門派出，為確保技術質量和項目管理，原則上未經項目經理的同意，不得中途換人。專業負責人是項目與施工部門的矩陣交點，代表本施工專業部門負責項目WBS分解定義為本專業的所有工作，包括：施工工作范圍，施工規范，施工質量、進度和資源的管理；負責本專業的技術方案、布置、選材、施工規定；負責專業接口條件的審查、專業之間工作的協調、本專業施工文件進度的管理；本專業施工人員的工作安排和進出。各專業一般人員的確定由專業負責人與所在部門領導協商。
施工經理一般由公司派出，其業務受項目經理指導。物資經理由物資部門派出，其職責是：與物資部門商量確定項目物資工作所需的人員和其他資源；主要物資管理文件的編制與審查；項目全過程的物資工作；與施工部分的協調。項目控制經理是項目控制部門與項目的矩陣交叉點，受項目控制部門的指導，主要是控制的技能和方法，而其工作范圍、控制的內容和深度更多地受合同和業主要求的制約。他受雙重領導，但更多地受項目經理領導。質量工程師也類似。
從以上可見，項目矩陣式管理有以下特點及作用：第一，就公司內部而言，項目的每個人員均受雙重領導，項目經理也不例外；第二，物資經理、施工經理、總工、控制經理、質量工程師和施工專業負責人都是矩陣管理的交點，分別代表所在部門全權負責項目中相關的工作范圍。因此，項目經理只在項目初期落實這部分人員時，與有關專業部門發生聯系；而在項目執行過程中，原則上只與這些項目管理人員發生工作聯系。除非項目經理認為他們不符合要求而需撤換時才與專業部門的領導發生聯系；第三，作為矩陣管理交點的人員，切忌陷入具體的業務工作，其主要職責是技術方案決策、人員的組織、專業間的協調和控制，而重大的技術方案要主動報告和接受部門指導，做好資源的合理使用。作為項目控制和質量人員，重點是程序、計劃、信息檢測、跟蹤監督，發現和分析與計劃的偏差，及時發現問題并尋求解決的辦法和措施，當好項目經理在項目目標控制和質量保證方面的參謀。對專業工作量較少的專業，專業負責人仍然必須這樣工作，如精力和時間允許，可少安排其他施工人員，而由自己完成全部或部分施工工作；第四，作為矩陣管理交點的人員，要協調好項目與部門之間的關系，一方面做好本專業在項目進度、費用和質量方面的工作，使項目經理滿意；另一方面，使本專業的工作范圍、技術要求、人力負荷需求計劃等工作清晰，便于部門領導對本項目專業工作的監督和指導。如果專業管理人員做不到這一點，應被視為不合格而調換，否則，將使項目經理或施工經理等項目管理人員不能全身心地關注整個項目，而陷入這些不應由他們處理而又不得不處理的專業本身的工作；第五，對項目經理而言，矩陣管理在項目內部的執行范圍應是程序化和文件化的管理，是“法制”而不是“人治”。因此，項目將產生大量的初期管理和策劃文件、過程文件、報告文件、與業主和分包商的通訊文件等。這對項目管理人員是這樣，對專業管理人員同樣如此。
