實施總承包管理，占領高端市場（三）
發布時間：2010-01-14 共1頁
加強總承包合同管理，提高履約能力
隨著建筑市場競爭的加劇，承發包雙方的地位不對等，業主將更多風險轉嫁給施工企業。因此，增強合同意識，加強風險管理已成為項目總承包管理的一項重要法律保障。
實行項目合同交底，實施履約警示。近年來通過合同交底工作，使項目管理人員增強了合同意識，避免了履行合同中發生違約行為，提高了履約能力。對合同的履約過程進行監督（通過履約報表），當出現與合同有偏差或將要出現偏差時，及時向項目發出履約警示，說明其行為的風險程度及經濟后果，或由于其不良的履約行為，致使后續工作被動的程度。通過及時采取糾正措施，減少了違約損失，提高了企業的履約能力。
以科技為支撐，加強工期管理，降低成本，提高效益。南寧會展二期鋼結構屋架整體吊裝施工中，項目經理部經科學論證，大膽采用目前國內尚不多見的四機抬吊工藝將整榀鋼屋架（約85m）地面組裝后利用汽車吊平移就位，僅40天完成吊裝任務，在保證質量的同時比原方案節省工期30天，降低施工成本60萬元。局制定了《項目工期管理辦法》，明確了各級、各類人員的職責，定期進行考核。合同工期履約率與公司主要領導掛鉤，工期列入項目管理目標考核，建立工期臺帳和工期索賠簽證。
加強質量與安全管理，實施責任追究制。質量管理主要通過運行ISO9001標準，實施質量管理。質量管理做好質量策劃（包括創優策劃）工作，力求做到“一次成優”，嚴格過程控制，注重技術創新，降低質量成本。安全管理推行職業安全健康管理體系，借鑒上海市的做法，全面推行現場安全體系達標認證。
強化過程監督和竣工考核，兌現項目承包責任
為規范項目管理行為，鑒定項目管理水平，確定項目成果，八局制定了《項目管理考核與評價辦法》，推行項目月度考核，公司季度考核，局半年考核，定期對項目進行考核評價與總結，加強過程控制，以定量考核為主（工期、質量、安全、成本、回收款），定性考核為輔（三大體系、過程管理資料、）。對管理達不到要求或經濟指標出現明顯偏差的，提出警示，必要時撤換項目班子或項目經理，避免項目造成虧損“黑洞”。工程項目竣工后，進入兌現考評程序。經考評后符合兌現條件的，實施兌現，兌現分步實施。未完成《項目管理目標責任書》確定的利潤目標，其差額從個人繳納的風險抵押金中抵扣，風險抵押金不足抵扣的，從以后的薪酬等收入中扣除，直至抵扣到《項目管理目標責任書》確定的額度為止。
變革項目管理模式
2005年全局推廣應用《中建八局工程項目管理系統》，構筑了“一個平臺、兩個層次”：《中建八局項目管理系統》網絡平臺，管理層與操作層，使原本相對獨立的局本部、分散的各公司及各個項目部的工程管理，以及不同管理層次的項目管理，科學有效地、整合在一個項目管理平臺上，縮短了管理鏈條，實現了扁平快的管理機制。以信息化為手段，變革項目管理模式，使企業資源管理得到了系統的集成化整合，提高了企業對接市場的快速反應能力，同時提升了總承包管理綜合水平。
進一步推廣總承包管理模式，增強企業核心競爭力的幾點思考
總承包管理的實施也必然與傳統的管理模式和觀念發生沖突，因此會存在一系列各種各樣的問題。
在以總承包項目為成本中心的法人層次管項目的基礎上建立強有力的總包管理體系，形成總承包的組織管理優勢。加強組織力度，成立兩級項目管理委員會和總承包領導小組，公司成立以經理掛帥的工程總承包工作指導小組，強化決策層面的管理理念，統一思想實現項目效益最大化。
推廣責任工程師制，培育適合總承包管理需要的復合型人才，構建企業發展的人力資源優勢。推行責任工程師制不僅使項目管理體制立即向總承包職能轉變，各職能部門實行總分包對口管理，“責任”明確，較好地滿足了總包管理的需要；而且責任工程師能得到總包項目管理一線全面鍛煉。
深化“兩制管理”創造總承包管理利潤增長點，構筑企業發展的成本優勢。實施項目管理目標責任書和項目管理風險抵押承包，全面落實項目管理人員責任制，建立內部材料、物資采購模擬市場，建立健全法人層次與項目層次“兩控成本”的運行機制，由法人層次提供合格供應商名錄，項目經理部實行招標采購；項目實行限額領料，推行“細分成本、兩控對比、隨機調整、日清月結”，嚴格過程控制。項目經理責任制和項目成本核算制使全局的施工生產始終保持了高速增長的態勢。
完善工程總承包功能建設，全面提升企業的管理優勢。對市場資源的掌握和對分包商的管理是實施總承包的核心環節。必須從項目動作前期的咨詢服務、設計和融資等功能入手，全力打造工程總承包能力。
立足施工總承包，向EPC前后延伸。立足施工總承包，向前后服務領域延伸，增加咨詢服務功能，與工程總承包相互滲透相互融合，向全過程和全方位服務方向發展，對建筑業打造總承包管理能力是非常必要，并為承包商盡早參與項目提供了良機。這也是EPC工程總承包向前的延伸。
優化設計，提高總承包管理效益。隨著建筑業項目管理模式的轉變和工程總承包CM模式的推行，采用快速路徑法的同時，從建設前期就參與工程實施中，為設計人員提供施工方面的建議并隨后負責施工過程管理，因此承包商需自行完成大量的施工圖設計和深化施工詳圖設計。如：康華醫院項目按“邊完善設計、邊組織施工”工作流程進行，以地下室地基基礎優化設計為例，總包單位根據土方開挖過程中發現的實際地質狀況和以往類似土質的施工經驗，進行優化施工圖設計，與原方案相比，優化比例達68.3%，節約成本約400余萬元。首都機場協助設計院進行優化和深化設計圖1150多張，累計辦理圖紙洽商、變更等問題1200余個，解決重大問題設計問題500余個。這些實例，可以鮮明而深刻地告訴我們在設計、施工緊密融合與深度交叉的背后，實施總承包管理蘊藏著巨大的經濟效益和社會價值， 所以增強企業的設計功能才有可能在工程總承包市場上具備更強的競爭力。
增強融資功能帶動工程總承包發展。開展工程總承包業務，特別是承接BOT、BOOT項目，建筑企業必須具備很強的融資能力。為實施工程總承包項目管理創造條件，從運營資本的深層次提高建筑企業在一級市場的競爭力。
調整經營策略，縮短了建設周期，占領高端市場，形成企業發展的市場優勢。將目前承接施工總承包為主的經營向前延伸到項目決策和設計階段，為承接工程總承包和項目管理業務奠定基礎，積極運作BOT和BOOT項目以融投資項目帶動工程總承包發展。
在利益與風險并存，機遇與挑戰同在，競爭與合作共存的今天，我們要用戰略的眼光看待工程總承包，充分認識到建筑企業與國內外大型承包商的差距，研究和探索總承包管理基本理論和實踐運用，提升企業核心競爭力。
隨著建筑市場競爭的加劇，承發包雙方的地位不對等，業主將更多風險轉嫁給施工企業。因此，增強合同意識，加強風險管理已成為項目總承包管理的一項重要法律保障。
實行項目合同交底，實施履約警示。近年來通過合同交底工作，使項目管理人員增強了合同意識，避免了履行合同中發生違約行為，提高了履約能力。對合同的履約過程進行監督（通過履約報表），當出現與合同有偏差或將要出現偏差時，及時向項目發出履約警示，說明其行為的風險程度及經濟后果，或由于其不良的履約行為，致使后續工作被動的程度。通過及時采取糾正措施，減少了違約損失，提高了企業的履約能力。
以科技為支撐，加強工期管理，降低成本，提高效益。南寧會展二期鋼結構屋架整體吊裝施工中，項目經理部經科學論證，大膽采用目前國內尚不多見的四機抬吊工藝將整榀鋼屋架（約85m）地面組裝后利用汽車吊平移就位，僅40天完成吊裝任務，在保證質量的同時比原方案節省工期30天，降低施工成本60萬元。局制定了《項目工期管理辦法》，明確了各級、各類人員的職責，定期進行考核。合同工期履約率與公司主要領導掛鉤，工期列入項目管理目標考核，建立工期臺帳和工期索賠簽證。
加強質量與安全管理，實施責任追究制。質量管理主要通過運行ISO9001標準，實施質量管理。質量管理做好質量策劃（包括創優策劃）工作，力求做到“一次成優”，嚴格過程控制，注重技術創新，降低質量成本。安全管理推行職業安全健康管理體系，借鑒上海市的做法，全面推行現場安全體系達標認證。
強化過程監督和竣工考核，兌現項目承包責任
為規范項目管理行為，鑒定項目管理水平，確定項目成果，八局制定了《項目管理考核與評價辦法》，推行項目月度考核，公司季度考核，局半年考核，定期對項目進行考核評價與總結，加強過程控制，以定量考核為主（工期、質量、安全、成本、回收款），定性考核為輔（三大體系、過程管理資料、）。對管理達不到要求或經濟指標出現明顯偏差的，提出警示，必要時撤換項目班子或項目經理，避免項目造成虧損“黑洞”。工程項目竣工后，進入兌現考評程序。經考評后符合兌現條件的，實施兌現，兌現分步實施。未完成《項目管理目標責任書》確定的利潤目標，其差額從個人繳納的風險抵押金中抵扣，風險抵押金不足抵扣的，從以后的薪酬等收入中扣除，直至抵扣到《項目管理目標責任書》確定的額度為止。
變革項目管理模式
2005年全局推廣應用《中建八局工程項目管理系統》，構筑了“一個平臺、兩個層次”：《中建八局項目管理系統》網絡平臺，管理層與操作層，使原本相對獨立的局本部、分散的各公司及各個項目部的工程管理，以及不同管理層次的項目管理，科學有效地、整合在一個項目管理平臺上，縮短了管理鏈條，實現了扁平快的管理機制。以信息化為手段，變革項目管理模式，使企業資源管理得到了系統的集成化整合，提高了企業對接市場的快速反應能力，同時提升了總承包管理綜合水平。
進一步推廣總承包管理模式，增強企業核心競爭力的幾點思考
總承包管理的實施也必然與傳統的管理模式和觀念發生沖突，因此會存在一系列各種各樣的問題。
在以總承包項目為成本中心的法人層次管項目的基礎上建立強有力的總包管理體系，形成總承包的組織管理優勢。加強組織力度，成立兩級項目管理委員會和總承包領導小組，公司成立以經理掛帥的工程總承包工作指導小組，強化決策層面的管理理念，統一思想實現項目效益最大化。
推廣責任工程師制，培育適合總承包管理需要的復合型人才，構建企業發展的人力資源優勢。推行責任工程師制不僅使項目管理體制立即向總承包職能轉變，各職能部門實行總分包對口管理，“責任”明確，較好地滿足了總包管理的需要；而且責任工程師能得到總包項目管理一線全面鍛煉。
深化“兩制管理”創造總承包管理利潤增長點，構筑企業發展的成本優勢。實施項目管理目標責任書和項目管理風險抵押承包，全面落實項目管理人員責任制，建立內部材料、物資采購模擬市場，建立健全法人層次與項目層次“兩控成本”的運行機制，由法人層次提供合格供應商名錄，項目經理部實行招標采購；項目實行限額領料，推行“細分成本、兩控對比、隨機調整、日清月結”，嚴格過程控制。項目經理責任制和項目成本核算制使全局的施工生產始終保持了高速增長的態勢。
完善工程總承包功能建設，全面提升企業的管理優勢。對市場資源的掌握和對分包商的管理是實施總承包的核心環節。必須從項目動作前期的咨詢服務、設計和融資等功能入手，全力打造工程總承包能力。
立足施工總承包，向EPC前后延伸。立足施工總承包，向前后服務領域延伸，增加咨詢服務功能，與工程總承包相互滲透相互融合，向全過程和全方位服務方向發展，對建筑業打造總承包管理能力是非常必要，并為承包商盡早參與項目提供了良機。這也是EPC工程總承包向前的延伸。
優化設計，提高總承包管理效益。隨著建筑業項目管理模式的轉變和工程總承包CM模式的推行，采用快速路徑法的同時，從建設前期就參與工程實施中，為設計人員提供施工方面的建議并隨后負責施工過程管理，因此承包商需自行完成大量的施工圖設計和深化施工詳圖設計。如：康華醫院項目按“邊完善設計、邊組織施工”工作流程進行，以地下室地基基礎優化設計為例，總包單位根據土方開挖過程中發現的實際地質狀況和以往類似土質的施工經驗，進行優化施工圖設計，與原方案相比，優化比例達68.3%，節約成本約400余萬元。首都機場協助設計院進行優化和深化設計圖1150多張，累計辦理圖紙洽商、變更等問題1200余個，解決重大問題設計問題500余個。這些實例，可以鮮明而深刻地告訴我們在設計、施工緊密融合與深度交叉的背后，實施總承包管理蘊藏著巨大的經濟效益和社會價值， 所以增強企業的設計功能才有可能在工程總承包市場上具備更強的競爭力。
增強融資功能帶動工程總承包發展。開展工程總承包業務，特別是承接BOT、BOOT項目，建筑企業必須具備很強的融資能力。為實施工程總承包項目管理創造條件，從運營資本的深層次提高建筑企業在一級市場的競爭力。
調整經營策略，縮短了建設周期，占領高端市場，形成企業發展的市場優勢。將目前承接施工總承包為主的經營向前延伸到項目決策和設計階段，為承接工程總承包和項目管理業務奠定基礎，積極運作BOT和BOOT項目以融投資項目帶動工程總承包發展。
在利益與風險并存，機遇與挑戰同在，競爭與合作共存的今天，我們要用戰略的眼光看待工程總承包，充分認識到建筑企業與國內外大型承包商的差距，研究和探索總承包管理基本理論和實踐運用，提升企業核心競爭力。
