實施總承包管理，占領高端市場（二）
發布時間：2010-01-14 共1頁
加強資源整合，優化生產要素的合理配置
完善總承包管理體系，推廣責任工程師制度，培育總承包管理復合型人才隊伍。責任工程師制是中建八局在推行總承包管理模式中摸索總結出的管理經驗。責任工程師制的核心是強調現場工程師在項目上的綜合管理作用，它要求責任工程師在項目經理的領導和職能部門的指導下，具體負責項目的某一區域或某一分部分項工程從計劃、技術、質量、安全成本到生產乃至經營等方面的全面組織、協調及管理工作。而一般項目經理部機構設置中設總包副經理和總包管理部，負責對土建以外的其他工程的管理，這種方式往往因為其職能與項目技術、質檢、安全、商務等業務部門過多的交叉，導致互相扯皮、推諉，管理混亂，影響總包管理的效果。通過責任工程師制度的推行，理順了項目總承包的管理程序，優化了總承包管理的流程，責任工程師也在總承包管理中發揮出越來越重要的作用。同時培養一批具有綜合管理素質的復合型人才，提高總包管理能力和企業綜合競爭力。
有效集中資金管理，提高資金使用效率。中建八局通過實施項目總承包管理，對項目資金實行“收支兩條線、資金集中管”的管理模式，項目收到工程款后統一匯入法人收款專戶，法人按預算劃撥給區域公司和項目。為有效保證資金集中到法人帳戶，局在各主要經營區域和直營公司設立資金經理，代表局統一集中資金，按指令劃撥資金（項目部不設收支帳戶）。通過實施資金集中管理，不但提高了資金的效率，對平衡企業資金、緩解資金緊張的矛盾起到了積極作用；同時為實行大宗材料集中采購提供了條件，杜絕了項目資金使用無預算、支出失控的情況發生。
實施項目生產要素集中采購，資源整合有效配置。為實現項目的集約經營，八局對采購生產要素（材料、設備、分包隊伍等）的方式進行改革。建立勞務基地，重視簽訂用工協議，建立勞務資源庫；大宗材料實施集中采購，零星材料實施包干或限價采購，采購權主要集中在公司，公司實行招標采購，變分散、不夠透明的采購為集中、公開采購，降低了采購成本。
強化總承包成本控制，創造效益最大化
以《項目管理目標責任書》為載體，落實項目經理責任制和成本核算制。中建八局自1998年開始倡導并堅持推行“兩制”，收到了顯著的成效。主要做法是，項目中標后，企業將項目效益分為經營效益和管理效益，通過“標價分離”確立項目責任成本。企業法人與項目經理簽訂目標責任合同書，明確項目管理目標和經濟指標，如責任成本、責任成本降低率以及工期、質量、安全等；項目再將這些目標和指標進行層層分解，落實到每個崗位人員，定期或按形象進度進行考核，掌握成本的運行狀況，及時分析存在的問題，采取糾偏措施。
制定費用定額，為“標價分離”和費用控制創造條件。總部在總結和深入調研的基礎上，制定了加強成本控制的一系列管理辦法，包括《項目成本管理辦法》、《項目成本核算辦法》、《材料、臨時設施核算管理辦法》等。這些辦法的核心是實行定額和預算管理，強化責任制的落實，同時再次明確了成本控制的主管部門、相關部門的職責。
積極探索專業分包模式，提高項目利潤水平。抓好專業分包是實施總承包管理的重點和難點。總承包項目部是生產管理中心，各專業分包是生產實施中心。八局推行建立內部模擬市場，引入專業分包競爭機制，主承建單位和各專業分包隊伍參與競標，并以合同為依據明確總、分包的責、權、利，按照合同條件和勞務資源條件，選擇勞務清包、實物量分包、平方米清包工等多種分包方式，進一步降低了項目成本。從管理機制上杜絕總包與主承建、主承建與專業分包等責任不清而引發的質量、工期、進度等問題和矛盾。這項管理機制的推廣將強化工程總承包的組織協調與管理力度。
實行風險抵押承包，創新管理模式。近年中建八局采取風險抵押制，有效地調動和提高了項目管理人員的積極性與責任心。如第二公司16個新開工項目均實施了風險抵押承包，利潤責任目標總額為6961萬元，平均產值利潤率10.01％，產值利潤率最高的為14.2％。繳納風險抵押金最高的占合同額的2％，項目經理部風險抵押金繳納最高的達150萬元，16個項目共繳納風險抵押金672.79萬元。
完善總承包管理體系，推廣責任工程師制度，培育總承包管理復合型人才隊伍。責任工程師制是中建八局在推行總承包管理模式中摸索總結出的管理經驗。責任工程師制的核心是強調現場工程師在項目上的綜合管理作用，它要求責任工程師在項目經理的領導和職能部門的指導下，具體負責項目的某一區域或某一分部分項工程從計劃、技術、質量、安全成本到生產乃至經營等方面的全面組織、協調及管理工作。而一般項目經理部機構設置中設總包副經理和總包管理部，負責對土建以外的其他工程的管理，這種方式往往因為其職能與項目技術、質檢、安全、商務等業務部門過多的交叉，導致互相扯皮、推諉，管理混亂，影響總包管理的效果。通過責任工程師制度的推行，理順了項目總承包的管理程序，優化了總承包管理的流程，責任工程師也在總承包管理中發揮出越來越重要的作用。同時培養一批具有綜合管理素質的復合型人才，提高總包管理能力和企業綜合競爭力。
有效集中資金管理，提高資金使用效率。中建八局通過實施項目總承包管理，對項目資金實行“收支兩條線、資金集中管”的管理模式，項目收到工程款后統一匯入法人收款專戶，法人按預算劃撥給區域公司和項目。為有效保證資金集中到法人帳戶，局在各主要經營區域和直營公司設立資金經理，代表局統一集中資金，按指令劃撥資金（項目部不設收支帳戶）。通過實施資金集中管理，不但提高了資金的效率，對平衡企業資金、緩解資金緊張的矛盾起到了積極作用；同時為實行大宗材料集中采購提供了條件，杜絕了項目資金使用無預算、支出失控的情況發生。
實施項目生產要素集中采購，資源整合有效配置。為實現項目的集約經營，八局對采購生產要素（材料、設備、分包隊伍等）的方式進行改革。建立勞務基地，重視簽訂用工協議，建立勞務資源庫；大宗材料實施集中采購，零星材料實施包干或限價采購，采購權主要集中在公司，公司實行招標采購，變分散、不夠透明的采購為集中、公開采購，降低了采購成本。
強化總承包成本控制，創造效益最大化
以《項目管理目標責任書》為載體，落實項目經理責任制和成本核算制。中建八局自1998年開始倡導并堅持推行“兩制”，收到了顯著的成效。主要做法是，項目中標后，企業將項目效益分為經營效益和管理效益，通過“標價分離”確立項目責任成本。企業法人與項目經理簽訂目標責任合同書，明確項目管理目標和經濟指標，如責任成本、責任成本降低率以及工期、質量、安全等；項目再將這些目標和指標進行層層分解，落實到每個崗位人員，定期或按形象進度進行考核，掌握成本的運行狀況，及時分析存在的問題，采取糾偏措施。
制定費用定額，為“標價分離”和費用控制創造條件。總部在總結和深入調研的基礎上，制定了加強成本控制的一系列管理辦法，包括《項目成本管理辦法》、《項目成本核算辦法》、《材料、臨時設施核算管理辦法》等。這些辦法的核心是實行定額和預算管理，強化責任制的落實，同時再次明確了成本控制的主管部門、相關部門的職責。
積極探索專業分包模式，提高項目利潤水平。抓好專業分包是實施總承包管理的重點和難點。總承包項目部是生產管理中心，各專業分包是生產實施中心。八局推行建立內部模擬市場，引入專業分包競爭機制，主承建單位和各專業分包隊伍參與競標，并以合同為依據明確總、分包的責、權、利，按照合同條件和勞務資源條件，選擇勞務清包、實物量分包、平方米清包工等多種分包方式，進一步降低了項目成本。從管理機制上杜絕總包與主承建、主承建與專業分包等責任不清而引發的質量、工期、進度等問題和矛盾。這項管理機制的推廣將強化工程總承包的組織協調與管理力度。
實行風險抵押承包，創新管理模式。近年中建八局采取風險抵押制，有效地調動和提高了項目管理人員的積極性與責任心。如第二公司16個新開工項目均實施了風險抵押承包，利潤責任目標總額為6961萬元，平均產值利潤率10.01％，產值利潤率最高的為14.2％。繳納風險抵押金最高的占合同額的2％，項目經理部風險抵押金繳納最高的達150萬元，16個項目共繳納風險抵押金672.79萬元。
