注冊咨詢工程師：在EPC模式下譜新篇
發布時間：2010-01-14 共1頁
核心提示：該企業在實行工程總承包項目的過程中，不斷總結學習，不但作為一種經驗積累，也對項目的管理活動產生了新的啟示。
EPC（施工、設計、采購總承包）施工模式，簡單地說就是設計-采購-施工合同，屬于工程總承包方式。是目前國內業主為降低工程造價效仿國外而采取的一種對外發包工程模式，也是國內設計院為提高設計產值而采取的比較流行的承攬工程方式。我們以前接觸的少，認識上比較模糊，仍然屬于比較陌生的范疇。中交一航局二公司繼海南煉化工程后，又承攬到福建青蘭山30萬噸油項目，對此也有了一個初步的接觸。這個模式，新穎是它的特點，也是我們的難點，需要我們在施工管理中不斷學習、適應，這給項目創建學習型企業活動，搭建了一個平臺。下面就結合項目前期施工管理實際，談談EPC施工模式下對創建學習型項目的思考。
在EPC模式下，創建學習型項目應引起注意的幾個問題
一是管理程序。主要有兩種模式，成熟型：由業主派出機構—監理——總承包商——分包商—施工隊伍組成，總承包商是主要管理者，第一中標人，總承包商對業主負責，承包商對總承包商負責；發展型：由業主—業主現場代表—監理——總承包商（分包商）—施工隊伍組成，總承包商和分包商視同為第一中標人，業主公司的職能部門直接插手施工管理，現場代表負責日常的聯絡，總承包商也只有少數現場管理人員，承包商直接接觸以上四個方面人員。青蘭山項目屬于后者。
二是利益分配。實行EPC的最終目的，就是要使設計和施工過程深度交叉，能夠在保證工程質量的前提下，最大幅度地降低投入。設計階段是對工程造價影響最大的環節，工程造價的90%在設計階段就已經確定，施工階段影響項目投資僅占5%左右。
以上兩種管理程序，引起利益分配的極大不同。成熟型的最大利益者是總承包商（分包商是其中的一羹），他們與設計院是一體的，因此非常關注設計，為了獲取利益的最大化，中標后設計的優化是非常明顯的，他們清醒地認識到設計屬于案頭工作，進行設計修改優化的成本是很低的；而發展型管理模式，總承包商只是一名取管理費的管理者，利益爭取的主體是分包商，設計的優化不是完全由總承包商的利益推動的，而是在分包商的利益要求下改進的，這是因為分包商在發展型EPC模式下費用已基本包干，總承包商已經進行了風險轉移。
三是文化建設。不同的管理思路、不同的文化沉淀，需要在一個項目上融合，必然就需要搭建一個對等的平臺。業主、總承包商、分包商等管理者，由于從事的行業不同，展現自我的方式不同，充分體現著各自的文化內涵。在外觀展示上，有要求搭便車的，必須在對方觀感物體上署個名，同臺亮相；有強烈要求展示的，同臺各顯風騷；有不予理睬的，只準體現業主或總承包商形象，這是因為他們認為管理者是他們，分包商只是“干活”的。在文化內涵上，成熟型EPC項目因為管理程序是明確的，責任是到位的，顯得相對融洽一些；在發展型EPC項目上，文化理念的碰撞尤其突出，插手的多，決策的少，凡事決定權不在現場管理者，而在業主公司職能部門或更高領導者，這就引起了代表著各自項目文化建設的現場諸多管理者理念的交雜、碰撞，管而不決，決而不管的狀況時有出現。
在EPC模式下，創建學習型項目的思路與對策
超前學習，思想必須適應。EPC模式，是在市場經濟條件下成長起來的一種施工方式，雖是國外引進，但具有濃厚的中國特色。對此，參與者必須要有清醒的認識。從思想上充分認識到EPC是新的施工管理模式，有很多先進的內容要通過學習進行掌握，同時要清醒地看到，其具有的中國特色使EPC的管理層次在不斷增多，管理趨于復雜化。項目的管理者思想意識上要超前，要通過學習EPC知識掌握其實質，從而在決策上有依據，在順應管理上有對策；同時要引導職工，積極適應管理模式復雜化給施工帶來的諸多“不便”，避免產生抵觸情緒，或認為與以前自己的施工行為不合拍，消極施工或在施工生產中產生不愉快的對抗行為。
主動學習，管理要求順應。EPC模式不是我們分包商能夠決定或影響的，它是由業主的管理模式和對EPC的理解程度而形成的，我們只有積極主動地去適應，去接納，以加強學習應對不同層次管理，才能理順工作關系，確保管理順暢。這就是要在自身管理的基礎上，通過會議、對方給予的管理制度，以及現場提出的要求等對對方的管理進行學習摸索，看其管理優點，窺其管理程序，摸準其脈搏，以便對癥下藥；在外部關系的處理上要剛柔并重，既不能成為“唐僧肉”，又要理清思路，確保外部渠道暢通，確保管理工作的順暢。
善于學習，技術做到過硬。工程施工，關鍵在于說話硬氣，其中技術上的硬氣是最能服眾的。EPC模式下，業主基本不是建筑行業的，總承包商大多是設計單位，他們對工程施工是“看熱鬧”的，雖不是外行但絕不是內行，管理者大多學歷高，能力強，但因不熟悉施工，本本主義嚴重，現場實際管理經驗差。總承包商與分包商就像里外兩張皮，外皮約束內里，容易產生沖突。如果業務技術不精，會讓我們跟著他們的步伐走。要有主動性，就必須抓好施工的組織管理，要求現場指揮人員施工經驗足，技術人員充分掌握施工工藝流程，能夠及時解決施工難題。這就要通過進行學習型項目的創建，搞好專業技術的學習，在傳幫帶過程中迅速領會工程要領，在理論與施工實踐的充分結合中抓住機會，學習業務知識，掌握過硬本領。
創新學習，管理實現新穎。現行的EPC模式，是中外結合的產物，摸不著、看不見的內涵比較多。要真正實現接納這一新事物，就必須以主動創新學習的姿態，在創建學習型項目中實現學習型項目的創建，領導者要學習新的管理思路，技術人員要學習新的施工組織模式，一線作業者要學習新的作業規章。只有這樣，我們才能在管理程序、利益分配、文化建設方面既保持相對的獨立性，亮出自己的亮點，又能使之與EPC模式有序接軌，確保施工生產的順利進行。
總之，在 EPC總承包模式下， 總承包商、分包商是一對矛盾統一體，這必然創造出諸多的學習機會，提供出相對復雜的項目管理難題，這也給創建學習型項目帶來了一個嶄新的空間和相對艱難的過程。我們只要堅定不移地推進學習型項目的建設，不斷學習工程技術技能，學習掌握施工組織經驗，學習提高項目管理技巧，相信我們會在EPC模式下譜寫出新的篇章。（咨詢工程師）
EPC（施工、設計、采購總承包）施工模式，簡單地說就是設計-采購-施工合同，屬于工程總承包方式。是目前國內業主為降低工程造價效仿國外而采取的一種對外發包工程模式，也是國內設計院為提高設計產值而采取的比較流行的承攬工程方式。我們以前接觸的少，認識上比較模糊，仍然屬于比較陌生的范疇。中交一航局二公司繼海南煉化工程后，又承攬到福建青蘭山30萬噸油項目，對此也有了一個初步的接觸。這個模式，新穎是它的特點，也是我們的難點，需要我們在施工管理中不斷學習、適應，這給項目創建學習型企業活動，搭建了一個平臺。下面就結合項目前期施工管理實際，談談EPC施工模式下對創建學習型項目的思考。
在EPC模式下，創建學習型項目應引起注意的幾個問題
一是管理程序。主要有兩種模式，成熟型：由業主派出機構—監理——總承包商——分包商—施工隊伍組成，總承包商是主要管理者，第一中標人，總承包商對業主負責，承包商對總承包商負責；發展型：由業主—業主現場代表—監理——總承包商（分包商）—施工隊伍組成，總承包商和分包商視同為第一中標人，業主公司的職能部門直接插手施工管理，現場代表負責日常的聯絡，總承包商也只有少數現場管理人員，承包商直接接觸以上四個方面人員。青蘭山項目屬于后者。
二是利益分配。實行EPC的最終目的，就是要使設計和施工過程深度交叉，能夠在保證工程質量的前提下，最大幅度地降低投入。設計階段是對工程造價影響最大的環節，工程造價的90%在設計階段就已經確定，施工階段影響項目投資僅占5%左右。
以上兩種管理程序，引起利益分配的極大不同。成熟型的最大利益者是總承包商（分包商是其中的一羹），他們與設計院是一體的，因此非常關注設計，為了獲取利益的最大化，中標后設計的優化是非常明顯的，他們清醒地認識到設計屬于案頭工作，進行設計修改優化的成本是很低的；而發展型管理模式，總承包商只是一名取管理費的管理者，利益爭取的主體是分包商，設計的優化不是完全由總承包商的利益推動的，而是在分包商的利益要求下改進的，這是因為分包商在發展型EPC模式下費用已基本包干，總承包商已經進行了風險轉移。
三是文化建設。不同的管理思路、不同的文化沉淀，需要在一個項目上融合，必然就需要搭建一個對等的平臺。業主、總承包商、分包商等管理者，由于從事的行業不同，展現自我的方式不同，充分體現著各自的文化內涵。在外觀展示上，有要求搭便車的，必須在對方觀感物體上署個名，同臺亮相；有強烈要求展示的，同臺各顯風騷；有不予理睬的，只準體現業主或總承包商形象，這是因為他們認為管理者是他們，分包商只是“干活”的。在文化內涵上，成熟型EPC項目因為管理程序是明確的，責任是到位的，顯得相對融洽一些；在發展型EPC項目上，文化理念的碰撞尤其突出，插手的多，決策的少，凡事決定權不在現場管理者，而在業主公司職能部門或更高領導者，這就引起了代表著各自項目文化建設的現場諸多管理者理念的交雜、碰撞，管而不決，決而不管的狀況時有出現。
在EPC模式下，創建學習型項目的思路與對策
超前學習，思想必須適應。EPC模式，是在市場經濟條件下成長起來的一種施工方式，雖是國外引進，但具有濃厚的中國特色。對此，參與者必須要有清醒的認識。從思想上充分認識到EPC是新的施工管理模式，有很多先進的內容要通過學習進行掌握，同時要清醒地看到，其具有的中國特色使EPC的管理層次在不斷增多，管理趨于復雜化。項目的管理者思想意識上要超前，要通過學習EPC知識掌握其實質，從而在決策上有依據，在順應管理上有對策；同時要引導職工，積極適應管理模式復雜化給施工帶來的諸多“不便”，避免產生抵觸情緒，或認為與以前自己的施工行為不合拍，消極施工或在施工生產中產生不愉快的對抗行為。
主動學習，管理要求順應。EPC模式不是我們分包商能夠決定或影響的，它是由業主的管理模式和對EPC的理解程度而形成的，我們只有積極主動地去適應，去接納，以加強學習應對不同層次管理，才能理順工作關系，確保管理順暢。這就是要在自身管理的基礎上，通過會議、對方給予的管理制度，以及現場提出的要求等對對方的管理進行學習摸索，看其管理優點，窺其管理程序，摸準其脈搏，以便對癥下藥；在外部關系的處理上要剛柔并重，既不能成為“唐僧肉”，又要理清思路，確保外部渠道暢通，確保管理工作的順暢。
善于學習，技術做到過硬。工程施工，關鍵在于說話硬氣，其中技術上的硬氣是最能服眾的。EPC模式下，業主基本不是建筑行業的，總承包商大多是設計單位，他們對工程施工是“看熱鬧”的，雖不是外行但絕不是內行，管理者大多學歷高，能力強，但因不熟悉施工，本本主義嚴重，現場實際管理經驗差。總承包商與分包商就像里外兩張皮，外皮約束內里，容易產生沖突。如果業務技術不精，會讓我們跟著他們的步伐走。要有主動性，就必須抓好施工的組織管理，要求現場指揮人員施工經驗足，技術人員充分掌握施工工藝流程，能夠及時解決施工難題。這就要通過進行學習型項目的創建，搞好專業技術的學習，在傳幫帶過程中迅速領會工程要領，在理論與施工實踐的充分結合中抓住機會，學習業務知識，掌握過硬本領。
創新學習，管理實現新穎。現行的EPC模式，是中外結合的產物，摸不著、看不見的內涵比較多。要真正實現接納這一新事物，就必須以主動創新學習的姿態，在創建學習型項目中實現學習型項目的創建，領導者要學習新的管理思路，技術人員要學習新的施工組織模式，一線作業者要學習新的作業規章。只有這樣，我們才能在管理程序、利益分配、文化建設方面既保持相對的獨立性，亮出自己的亮點，又能使之與EPC模式有序接軌，確保施工生產的順利進行。
總之，在 EPC總承包模式下， 總承包商、分包商是一對矛盾統一體，這必然創造出諸多的學習機會，提供出相對復雜的項目管理難題，這也給創建學習型項目帶來了一個嶄新的空間和相對艱難的過程。我們只要堅定不移地推進學習型項目的建設，不斷學習工程技術技能，學習掌握施工組織經驗，學習提高項目管理技巧，相信我們會在EPC模式下譜寫出新的篇章。（咨詢工程師）
