談施工項目成本的精細核算（三）
發布時間：2010-01-14 共1頁
3、強化意識，完善機制，保障精細核算全面實施
3.1.樹立新型的成本控制意識
成本意識的提高不能只靠宣傳，還應落在實處，在行動中培養職工意識的提高。在項目部成立初期，培養或聘用經驗豐富的計劃和核算成本的專業人才。從以往成本預控制做到公司級內部預算，到項目自己對成本進行再控制、再預測，制定項目內部成本控制的目標，項目部作為公司最直接的盈利單位，對控制成本的進一步細化就是要在達到核算精細化的基礎上追求利潤最大化，這本身就是成本核算意識的提高。必須將事先制定的目標成本作三維展開分解，即本體維、主體維和時間維。在本體維上進行的分解是指按成本實體內涵展開，分解后形成一個用成本表示的子目標體系；在主體維上分解是指按控制主體將成本分解成用組織單位和個人表示的子目標；在時間維上分解即按時間序列或施工階段展開，分解后形成一個以時間或施工階段表示的子目標。只有同時進行三維分解，才能使各施工隊、各班組及個人了解其在控制成本耗費過程中的具體任務。經濟意識是個人自身具有的，將工作任務細化，數字透明化并與個人利益緊密聯系，個人的經濟意識就會轉化為成本核算意識，進而轉化為施工過程中的成本核算行為，從而促進成本精細核算的展開。
3.2.完善成本控制責任機制
（1）建立“以量定包”的成本管理責任制。
在成本的價值構成中數量與價格是乘積關系，其中，任何一個因素的增加都會成倍放大成本，實際上，在特定時期價格往往是確定的，數量則很大程度上受到人的主觀能動性發揮程度的影響，所以，成本控制要抓資源消耗數量的控制。相應地，以往工程產值的承包轉化為細化到“量”的承包，即把承包指標的落腳點定在項目工程所消耗的人、材、機的數量上，直接考核工程所消耗的人員、材料、機械的數量，而非用貨幣形態表現的成本數額，采取直接把數量作為考核指標的成本管理責任制形式，能更直觀地表現出資源的消耗程度和成本的高低，有利于促使項目經理加強管理、細化核算、優化施工方案，有利于最大限度地降低成本。
（2）從制度上控制資源的投入數量。
一是人員激勵管理制度。責權利中的“利”是能調動全員控制成本的積極性的激勵措施。在不同的管理層次和管理單元，都要有明確的、量化的、科學的、經過努力可以實現的考核指標。在控制考核階段，建立與管理主體勞動業績掛鉤的分配機制，用經濟手段，按合同成本考核。公司經理對項目經理，項目經理對工程隊，工程隊對班組，班組對個人，一級一級進行，把合同定死包死。設計利益與風險機制，利益機制驅動人們努力爭取尚未得到的利益，風險機制使人們不僅得不到未來利益，而且還可能失去得利益即工程某階段實際成本低于成本指標，可按節約額的一定比例提獎，反之，實際成本超過成本指標，要用以后的節約額彌補或扣罰工資。
二是材料管理制度。在材料控制方面，從扭轉和克服粗放式管理為出發點，推行“四無”管理：即無據不收，供料的運輸車輛沒有自帶的單車進料票據，工地不收料；無點不卸，為減少工地材料的二次倒運，定不準材料的卸車地點，運料車不卸；無監不供，材料人員不僅管發料，而且要清楚材料用在何處，無論是定點卸料還是料場發料，必須有施工人員在場監督；無單不發，項目工地健全并實行了材料發放的領料單制度，完善了內部消耗管理。工程項目的核算管理提供了詳實的依據，便于供需雙方的材料經濟結算，避免了由簡單隨意簽寫收料單。
三是機械管理制度。企業對項目所需的設備實行公司、機械科、項目三方控制，使得項目、機管科與機械手之間形成了相互監督、相互制約的關系。一方面，項目上為控制項目成本，嚴格控制機械投入，避免了以前各項目都爭搶大型先進設備的現象，使各種機械設備的利用率得以充分提高。另一方面，由于實行了承包制，充分調動了機械手的積極性，增強了他們的核算意識和責任心。
（3）完善成本管理核算體系。
企業的核算體制應隨企業的管理體制而轉變，形成以項目為中心，分層管理、分布核算的核算管理體制。與傳統核算體制相比項目核算體制突出項目是企業的利潤中心、成本（費用）控制中心、資金責任中心、項目核算的一切活動必須圍繞項目來進行。同時，在項目核算體系中，項目經理部作為工程項目的管理協調機構，成為項目核算的責任中心，全面負責工程項目的綜合核算，對項目的所有投入產出進行總體控制、監督、考核。編制降低成本的技術組織措施，確保完成各項應上繳的利潤、稅金和費用的控制指標。分析、匯總工程項目預算成本與實際成本的盈虧，掌握人、材、機的投入和使用情況，按期編制成本報表、分析材料和工程項目竣工成本核算表，控制項目資金和費用開支。使企業建立起以項目經理部為項目核算中心的項目核算體系。（）
3.1.樹立新型的成本控制意識
成本意識的提高不能只靠宣傳，還應落在實處，在行動中培養職工意識的提高。在項目部成立初期，培養或聘用經驗豐富的計劃和核算成本的專業人才。從以往成本預控制做到公司級內部預算，到項目自己對成本進行再控制、再預測，制定項目內部成本控制的目標，項目部作為公司最直接的盈利單位，對控制成本的進一步細化就是要在達到核算精細化的基礎上追求利潤最大化，這本身就是成本核算意識的提高。必須將事先制定的目標成本作三維展開分解，即本體維、主體維和時間維。在本體維上進行的分解是指按成本實體內涵展開，分解后形成一個用成本表示的子目標體系；在主體維上分解是指按控制主體將成本分解成用組織單位和個人表示的子目標；在時間維上分解即按時間序列或施工階段展開，分解后形成一個以時間或施工階段表示的子目標。只有同時進行三維分解，才能使各施工隊、各班組及個人了解其在控制成本耗費過程中的具體任務。經濟意識是個人自身具有的，將工作任務細化，數字透明化并與個人利益緊密聯系，個人的經濟意識就會轉化為成本核算意識，進而轉化為施工過程中的成本核算行為，從而促進成本精細核算的展開。
3.2.完善成本控制責任機制
（1）建立“以量定包”的成本管理責任制。
在成本的價值構成中數量與價格是乘積關系，其中，任何一個因素的增加都會成倍放大成本，實際上，在特定時期價格往往是確定的，數量則很大程度上受到人的主觀能動性發揮程度的影響，所以，成本控制要抓資源消耗數量的控制。相應地，以往工程產值的承包轉化為細化到“量”的承包，即把承包指標的落腳點定在項目工程所消耗的人、材、機的數量上，直接考核工程所消耗的人員、材料、機械的數量，而非用貨幣形態表現的成本數額，采取直接把數量作為考核指標的成本管理責任制形式，能更直觀地表現出資源的消耗程度和成本的高低，有利于促使項目經理加強管理、細化核算、優化施工方案，有利于最大限度地降低成本。
（2）從制度上控制資源的投入數量。
一是人員激勵管理制度。責權利中的“利”是能調動全員控制成本的積極性的激勵措施。在不同的管理層次和管理單元，都要有明確的、量化的、科學的、經過努力可以實現的考核指標。在控制考核階段，建立與管理主體勞動業績掛鉤的分配機制，用經濟手段，按合同成本考核。公司經理對項目經理，項目經理對工程隊，工程隊對班組，班組對個人，一級一級進行，把合同定死包死。設計利益與風險機制，利益機制驅動人們努力爭取尚未得到的利益，風險機制使人們不僅得不到未來利益，而且還可能失去得利益即工程某階段實際成本低于成本指標，可按節約額的一定比例提獎，反之，實際成本超過成本指標，要用以后的節約額彌補或扣罰工資。
二是材料管理制度。在材料控制方面，從扭轉和克服粗放式管理為出發點，推行“四無”管理：即無據不收，供料的運輸車輛沒有自帶的單車進料票據，工地不收料；無點不卸，為減少工地材料的二次倒運，定不準材料的卸車地點，運料車不卸；無監不供，材料人員不僅管發料，而且要清楚材料用在何處，無論是定點卸料還是料場發料，必須有施工人員在場監督；無單不發，項目工地健全并實行了材料發放的領料單制度，完善了內部消耗管理。工程項目的核算管理提供了詳實的依據，便于供需雙方的材料經濟結算，避免了由簡單隨意簽寫收料單。
三是機械管理制度。企業對項目所需的設備實行公司、機械科、項目三方控制，使得項目、機管科與機械手之間形成了相互監督、相互制約的關系。一方面，項目上為控制項目成本，嚴格控制機械投入，避免了以前各項目都爭搶大型先進設備的現象，使各種機械設備的利用率得以充分提高。另一方面，由于實行了承包制，充分調動了機械手的積極性，增強了他們的核算意識和責任心。
（3）完善成本管理核算體系。
企業的核算體制應隨企業的管理體制而轉變，形成以項目為中心，分層管理、分布核算的核算管理體制。與傳統核算體制相比項目核算體制突出項目是企業的利潤中心、成本（費用）控制中心、資金責任中心、項目核算的一切活動必須圍繞項目來進行。同時，在項目核算體系中，項目經理部作為工程項目的管理協調機構，成為項目核算的責任中心，全面負責工程項目的綜合核算，對項目的所有投入產出進行總體控制、監督、考核。編制降低成本的技術組織措施，確保完成各項應上繳的利潤、稅金和費用的控制指標。分析、匯總工程項目預算成本與實際成本的盈虧，掌握人、材、機的投入和使用情況，按期編制成本報表、分析材料和工程項目竣工成本核算表，控制項目資金和費用開支。使企業建立起以項目經理部為項目核算中心的項目核算體系。（）
