工程項目組織管理:我國工程總承包（EPC）的項目管理挑戰
發布時間：2010-01-14 共1頁
奧運期間，國家體育場(鳥巢)、水立方、央視大樓和國家大劇院以其獨特的造型和深厚的意蘊吸引著中外游客駐足流連。這些設計先進的工程，都是工程總承包EPC(Engineering， Procurement， Construction)項目的成功典范，代表了現代工程項目管理的主流。EPC模式將工程設計、工程管理和工程施工完美結合，有助于達到創新設計、縮短工期、降低投資的目的。
EPC工程管理的組織架構EPC項目管理的組織模式和對成員的素質要求有別于傳統的施工企業組織班子。EPC工程項目一般采用矩陣式的組織結構。根據EPC項目合同內容，從公司的各部門抽調相關人員組成項目管理組，以工作組(Work Team)負責工作包(Work Package)的模式運行，由項目經理全面負責工作組的活動，而工作包負責人全面負責組員的活動和安排。管理部門根據公司的法定權利對工作組的工作行使領導、監督、指導和控制功能，確保工作組的活動符合公司、業主和社會的利益。在EPC合同執行完畢后，工作組也隨之解散。
EPC工程項目對項目經理和工作包負責人的要求有別于傳統的施工經理或現場經理。EPC的項目經理必須具備對項目全盤的掌控能力，即溝通力、協調力和領悟力;必須熟悉工程設計、工程施工管理、工程采購管理、工程的綜合協調管理，這些綜合知識的要求遠高于普通的項目管理。工作包負責人的素質要求也遠高于具體的施工管理組。國際EPC項目的管理組成員不乏MBA、MPA、PMP等管理專家，也包括其他的技術專家。工作包負責人往往是在專業上的技術專家，同時也是管理協調方面的能手;不僅在技術工作、設計工作、現場建設方面有著多年的工作經驗，而且在組織協調能力、與人溝通能力、對新情況的應變能力、對大局的控制和統籌能力方面均應有出色才能。正是高素質、高效率的團隊形成對項目經理的全力支持才得以保證項目的正常實施。
EPC工程總承包管理存在的問題盡管工程建設企業過去在國內外EPC項目管理上取得了很大的成績，但總體上在國外比國內要發展得順利，概括起來主要有兩個方面的原因，一是企業外部大環境的影響，另外一方面是企業內部問題。
一、外部大環境的影響
1、企業對總承包管理的認識有誤區。人們對總承包管理的概念認識不清，誤解較多。主要是計劃經濟體制下各行各業各系統都有自己的基建隊伍，在行業壟斷、部門分隔的情況下，實施總承包阻力較大。
2、業主行為制約了我國EPC項目的發展。在我國目前體制下，業主類型較多，由于業主的建設目的不同，對建筑法、招投標法的運用理解有所不同。有些業主為避開有關法規的限制，把大工程解肢，進行分塊，分段招標，這種情況很不利于開展工程總承包管理。
3、二級分包市場有待形成。國際大承包商一般不具有自己的施工隊伍，總承包之后可能將大部分工程的不同專業分包給專業分包商。而我國《建筑法》等法律法規規定：具有總承包能力的企業在取得總承包任務之后，至少結構工程要獨立完成，不能分包。這種規定是對我國建設企業開展施工總承包管理的制約。國內建設企業分包項目往往僅限于各單位的二級公司(分公司)，內部進行行政干預、保護，也是制約總承包市場的一個不利因素。
4、工程總承包的法律法規很不健全。加入WTO以來，我國建設領域與國際接軌步伐逐步加快，工程總承包企業的發展已成大勢所趨，工程總承包項目也會逐漸增多。然而，我國目前與工程總承包模式相配套的法律法規還很不健全。
雖然工程總承包已推行多年，但由于認識上的不一致，多年來沒有制定工程總承包的有關法律法規和部門規章。《建筑法》、《招標投標法》和《建設工程質量管理條例》等法律法規只對勘察、設計、施工、監理、招標代理等有規定，而對于工程總承包這種國際通行的工程建設項目組織形式，在我國的法律法規中沒有相應的規定。在招投標管理上，國家有關部門已出臺了《工程建設項目勘察設計招標投標辦法》和《工程建設項目施工招標投標辦法》，但缺乏工程總承包招投標辦法。由于對工程總承包沒有相應管理法規、部門規章、實施細則和標準合同文本等，導致了地方政府部門和行業主管部門不知道如何對工程總承包規范管理，這些都制約了工程總承包的發展。
5、政府扶持政策力度有待加強。從長遠的眼光來看，在市場經濟體制下，工程總承包主要應由市場去選擇，然而由于目前我國正處于從計劃經濟向市場經濟過渡的特殊階段，計劃經濟體制下制定的一些規章和方法還仍在發揮作用，產生著或大或小的影響。
二、企業內部軟環境的影響
1、建立適應總承包的組織機構和管理架構。目前，除少數已改造為國際型工程公司的建設企業外，我國大多數勘察設計、施工企業沒有建立與工程總承包相對應的組織機構，開展工程總承包的組織機構不健全。開展EPC總承包時，依然沿用過去的施工總承包的組織模式。
2、復合型管理人才缺乏。 21世紀的競爭，主要是人才的競爭，工程總承包企業也不例外。我們缺乏的不僅是大量高素質的大型工程項目投標工作、合理確定報價、合理承包并商簽合同的商業人才，還缺乏能夠按照國際通行項目管理模式、程序、方法、標準進行管理，熟悉各種合同文本和各種項目管理軟件，能夠進行質量、投資、進度、安全、信息控制的復合型高級項目管理人才。
三、重視項目法施工，忽視高層次總承包管理
1、我國對項目法施工的實踐，在降低成本、提高工程質量、縮短建設工期方面取得了重大的進展。但是，實踐證明我國企業在進行大型工程的總承包管理時與下屬分包的項目經理部管理方式完全不同。由于一些大型企業對總承包管理模式學習、實踐不夠，忽視總承包管理研究，對國際承包商的慣例不了解，對總承包與分包的責權管理不清楚，導致企業在競爭中失敗。只能去做外國承包商的二包，甚至三包。
2、我們對于施工總承包研究較多，也取得了很大的成績，但是沒有系統地總結國內外EPC管理模式的方式、方法，開展EPC管理還停留在施工總承包管理的經驗積累階段。
3、項目管理體系有待完善，項目管理水平和能力較低。目前我國大多數設計、施工企業沒有建立起工程總承包所需的項目管理體系，在項目管理的組織結構及崗位職責、程序文件、作業指導文件、工作手冊和計算機應用系統等方面都不夠健全，多數還是運用傳統手段和方法進行項目管理，缺乏先進的工程項目計算機管理系統。在進度、質量、造價、信息、合同等管理目標方面仍存在較大的差距。
4、對國際總承包管理模式、慣例及法規研究不夠。20世紀90年代初期我國引入FIDIC條款，以及歐洲采用的建筑師負責制，使我國建筑企業對國際承包管理的通用作法有了了解。但是，面對加入WTO的機遇與挑戰，我們對CM模式、NC模式、BOT模式、PFI模式了解很少，這對我國企業與國外承包商的競爭非常不利。
