保險從業之主管如何激發團隊潛能
發布時間：2011-09-28 共1頁
帶領好一支團隊除了公司與職場的環境以外，關鍵在于主管。所謂的主管,就是指主要管什么，用什么樣的主見來管理，最忌諱的是不從實際出發，憑想當然，主觀主意。精明的主管們時時刻刻都會把思路的聚焦在團隊的凝聚力、向心力、親和力、離心力的演變過程之中。然而這僅僅是一種意識，唯有把握這些才是真正意義上的駕馭。其目的最終還得落實到發揮、調動、激發潛能的軌道上來。作為主管誰都有激發團隊潛能的意圖，但是要想真正達到這樣的效果，必須牢牢掌握其四要素。
一、知己知彼多層面打造
主管要做到做好這些，首先要了解自己的團隊。這種了解不是粗放的或是概貌上的了解。//收集/而是要對團隊中的細微末節和每一個人都要有所了解。這就是知彼。就整體和總量而言，知彼就是要摸清家底。但這還比較籠統，必須進一步細化。應從生活起居、思想情緒，敬業精神，多方位了解團隊中每一個人的具體情況，掌握其潛能和可塑性有多。然后再分別針對各自的特點和不足提高、發揮、改進、再提高，使其對每一個人的打造具有個性化，重在個性創造和個性發揮。這是一種理性的行為管理過程。必須內外因相結合，把握分寸，恰到好處。要營造一個人人都有自我提高意識和要求的氛圍，這樣外部的拔高就更湊效了。
知己比這更重要。只有明白自己在指揮、調動、管理團隊上有哪些優勢和不足，才能明白團隊需要我如何，我要求團隊怎樣。同時還要清楚自己的優勢，給團隊的滋養上能否使其強肌壯體，養份的輸出會不會斷路。知道了這些之后該怎么辦?既然你選擇了團隊，也意味著家選擇了你對人對己都要負責。你的能力和素質將與團隊的興衰緊緊的聯系在一起。當現狀和形勢的發展需要你提高的時候，如果仍停留在原來的位置上，那對團隊是一種拖累。久而久之團隊會唾棄你。古人云：一將無能累死千兵。指揮有術，調動有方那才會戰無不勝攻無不克。
知己要敢于解剖自身，由挑戰自我到戰勝自我。這種緊身旨在自我打造自我拔高，努力使自己再上一個平臺。給隊員以有一個新感覺新形象，那么你的指揮和激發才具有號召力。
二、理順激發潛能的通道
團隊的積極性被調動之后，不能有高枕無憂，一勞永逸，坐享其成的想法。不僅要抓住它，而且要進行引導，一鼓足氣，形成合力，乘勢而上。如果稍懈怠，已激發出來的那股勢頭，將誤為時機不成熟或找不到最佳釋放的方式，在不經意中跑冒滴漏，或人為蒸發和消耗。等到你發覺時已鍋冷米生。除了這之外，還會有一些制約，阻礙其正常發揮的負面因素冒出來。如果這兩種現象糾集在一起，很快又能迫使團隊歸于沉寂。因此理順激發潛能的通道十分關鍵。
1．理順的必要性在于，因為激發潛能并非單純是個體行為。//收集/它需要在人氣上相互激勵，相互帶動，相互影響，整體上呼應，形成氣勢，環境上得到確保和呵護，宏觀上進行推助，才能得到充分發揮如果環境蕪雜、滯塞，會直接干擾和傷害其正常發揮。甚至導致先開早凋，最后是滿園蕭條的局面。
2．怎樣理順是一項細致而又復雜的工作，但并不是牽牽拽拽，東推幾下，西拉兩把三拳兩腳就完工。首先要看到梗阻出在哪里。怎樣去理去順，才能盡快通暢。不要等到被激發出來的熱情受阻遭挫原氣傷，甚至已再調動無望才臨時抱佛腳。其次，還要考慮到還有哪些部位與環節可能生枝出杈，治標治本兩手抓。從根本上確保環境和諧的穩定性，持久性。
3．把好理順的質量關。謹防其實環境并不順，但自我感覺順，或怕麻煩，怕碰硬，索性放任，于是便“順”而不理。有些雖然理了，但卻理后仍不順，卻不再去顧及。長持下去越拖越不順，到頭來想理也理不順。最后將束縛得團隊想干什么也放不開手腳，更甭提激發潛能了。
4．不要看輕局部的不順和暫時還危害不的不順。如果在萌芽狀態時不除掉。久而久之它就像有害的肌瘤，漸漸增禍及全身，到那時才動手腳去醫治很容易因擴散而成為不治。一定要讓團隊形成一塊枝蔓蕪雜無落腳生根的凈土。
三、引入競爭機制實現最佳配置
將眼光停留局限在團隊表面，為激發而激發，這是一種短期行為，充其量只是一種小打小敲。只要激勵一息聲，馬上就曲終人散，一陣子之后就會后續乏力。必須借助外力的推動來引發和調動內力。這樣才使內力形成活力，達到強勁的程度。引入競爭機制并非是想引入就能引入。它就像招商引資一樣，可供爭與競的空間和平臺不能吸引人，那么這種機制的軸心永遠是不嚴密的。引入有兩種渠道，內引和外引。內引是運作和管理模式中的基礎工程，是促進團隊結構進一步優化的推助劑。只有在這條跑道上，人才才能脫穎，潛能才易于發揮。人的思想意識才能在經過調動后形成學、趕、超和比拼的信念。這種機制形成后，人人才會有緊迫感，人人都不甘心被這種機制淘汰出局。通過運轉可以發現精良，提攜后進，實現團隊結構的最佳配置。
不要讓引入競爭機制后的團隊長期浸泡在原有的圈子里。要讓其走出去，到更的市場去操練。通過外引打造的形式，讓競爭機制更加成熟。鼓勵其鎖定和瞄準實力比自己強的團隊進行較量。通過外力激發和調動是最好的煅煉。同時也是檢驗自己的團隊在競爭的環境中實力和戰斗力如何，處在什么方位。了解自己的優勢在哪，不足在什么地方。克服夜郎自，孤芳自賞的思想。一旦競爭雙方較上勁誰都有榮譽感，誰都想為團隊爭光。尤其是勢均力敵的當兒，什么樣的潛能和余熱都被調動和發揮。這樣幾經摔打潛能會永遠不斷的激發出來，從而達到從根本上充實團隊的戰斗力和實力。
四、盤活潛能確保激發有序
對團隊潛能的儲量和庫容要有一本帳。知道團隊和團隊中每一個人有一定潛能，這只是激發的入門階段和前提。但離能否由激發到發揮還有一定距離。潛能是一種潛在的能量，它屬于一種自我維系與養護，不輕易露面和表現的內動力。如果不全面審視和認識自我還不容易發現它。但其能量有多，如果缺乏自信心，自己也說不準。即使自我感覺和發現并知其儲量有多，如果不超越自我，缺乏引導，潛能也只能一潛再潛，天長日久老不去開發，最后將會成為精神洪荒中的“潛能化石”，被歲月無情的剝蝕。
激發是很有講究。不要非得像擠牙膏一樣，擠一下才露一點。變被動激發為主動發揮，必須要調動有術指揮有方。要在體現每一個人的價值觀，榮譽感使命感上做文章。要想達到團隊一有作，你一出現馬上就一呼百諾，不遺余力的效果，你自己必須給家有一定的影響力和磁感。即便具備了這些，激發也應該是有序的。期望值也不宜太高，應量入微出。不要對已經形成氣候的激發行為和達到激發目標后，仍鞭打快牛。//收集/人為的去趕場或拔苗助長，導致后力疲軟。今后一提激發便談虎色變。檢驗的辦法可通過橫縱向比較。如果團隊的績效比過去提高，每一個人也較以前有所突破，這就是潛能被激發，結出的碩果。
在調動每一個人的潛能中要設法形成一種凝聚的力量，使整體激發和局部激發統籌兼顧讓局部來烘托整體，整體帶動全局。然后再進行相互吸引和組合，通過這個泉眼和口徑噴發，潛能的發揮才有沖擊力。
在激發的過程中不能眉毛胡子一把抓。應將側重點放在有影響力者身上。一旦這些人被調動便能激發一片，加速激發進程和力度。
由此可見，由分別調動每一個人，到全面調動起來，再匯聚成股勢頭，這是一個動態管理的過程。它的運轉就像是一臺操作中的機器。每一個運轉系統，每個零部件，隨時都有可能出現故障，特別是不堪負荷或重負荷和易損部位，潤滑系統，在監測中要心到神到隨時注油和進行熱處理。努力營造一個讓潛能得到良性循環和增生的機制和人文環境。確保潛能像樹上的果實，在光合和養分的滋潤下，節令一到就熟，熟了就有收獲。
一、知己知彼多層面打造
主管要做到做好這些，首先要了解自己的團隊。這種了解不是粗放的或是概貌上的了解。//收集/而是要對團隊中的細微末節和每一個人都要有所了解。這就是知彼。就整體和總量而言，知彼就是要摸清家底。但這還比較籠統，必須進一步細化。應從生活起居、思想情緒，敬業精神，多方位了解團隊中每一個人的具體情況，掌握其潛能和可塑性有多。然后再分別針對各自的特點和不足提高、發揮、改進、再提高，使其對每一個人的打造具有個性化，重在個性創造和個性發揮。這是一種理性的行為管理過程。必須內外因相結合，把握分寸，恰到好處。要營造一個人人都有自我提高意識和要求的氛圍，這樣外部的拔高就更湊效了。
知己比這更重要。只有明白自己在指揮、調動、管理團隊上有哪些優勢和不足，才能明白團隊需要我如何，我要求團隊怎樣。同時還要清楚自己的優勢，給團隊的滋養上能否使其強肌壯體，養份的輸出會不會斷路。知道了這些之后該怎么辦?既然你選擇了團隊，也意味著家選擇了你對人對己都要負責。你的能力和素質將與團隊的興衰緊緊的聯系在一起。當現狀和形勢的發展需要你提高的時候，如果仍停留在原來的位置上，那對團隊是一種拖累。久而久之團隊會唾棄你。古人云：一將無能累死千兵。指揮有術，調動有方那才會戰無不勝攻無不克。
知己要敢于解剖自身，由挑戰自我到戰勝自我。這種緊身旨在自我打造自我拔高，努力使自己再上一個平臺。給隊員以有一個新感覺新形象，那么你的指揮和激發才具有號召力。
二、理順激發潛能的通道
團隊的積極性被調動之后，不能有高枕無憂，一勞永逸，坐享其成的想法。不僅要抓住它，而且要進行引導，一鼓足氣，形成合力，乘勢而上。如果稍懈怠，已激發出來的那股勢頭，將誤為時機不成熟或找不到最佳釋放的方式，在不經意中跑冒滴漏，或人為蒸發和消耗。等到你發覺時已鍋冷米生。除了這之外，還會有一些制約，阻礙其正常發揮的負面因素冒出來。如果這兩種現象糾集在一起，很快又能迫使團隊歸于沉寂。因此理順激發潛能的通道十分關鍵。
1．理順的必要性在于，因為激發潛能并非單純是個體行為。//收集/它需要在人氣上相互激勵，相互帶動，相互影響，整體上呼應，形成氣勢，環境上得到確保和呵護，宏觀上進行推助，才能得到充分發揮如果環境蕪雜、滯塞，會直接干擾和傷害其正常發揮。甚至導致先開早凋，最后是滿園蕭條的局面。
2．怎樣理順是一項細致而又復雜的工作，但并不是牽牽拽拽，東推幾下，西拉兩把三拳兩腳就完工。首先要看到梗阻出在哪里。怎樣去理去順，才能盡快通暢。不要等到被激發出來的熱情受阻遭挫原氣傷，甚至已再調動無望才臨時抱佛腳。其次，還要考慮到還有哪些部位與環節可能生枝出杈，治標治本兩手抓。從根本上確保環境和諧的穩定性，持久性。
3．把好理順的質量關。謹防其實環境并不順，但自我感覺順，或怕麻煩，怕碰硬，索性放任，于是便“順”而不理。有些雖然理了，但卻理后仍不順，卻不再去顧及。長持下去越拖越不順，到頭來想理也理不順。最后將束縛得團隊想干什么也放不開手腳，更甭提激發潛能了。
4．不要看輕局部的不順和暫時還危害不的不順。如果在萌芽狀態時不除掉。久而久之它就像有害的肌瘤，漸漸增禍及全身，到那時才動手腳去醫治很容易因擴散而成為不治。一定要讓團隊形成一塊枝蔓蕪雜無落腳生根的凈土。
三、引入競爭機制實現最佳配置
將眼光停留局限在團隊表面，為激發而激發，這是一種短期行為，充其量只是一種小打小敲。只要激勵一息聲，馬上就曲終人散，一陣子之后就會后續乏力。必須借助外力的推動來引發和調動內力。這樣才使內力形成活力，達到強勁的程度。引入競爭機制并非是想引入就能引入。它就像招商引資一樣，可供爭與競的空間和平臺不能吸引人，那么這種機制的軸心永遠是不嚴密的。引入有兩種渠道，內引和外引。內引是運作和管理模式中的基礎工程，是促進團隊結構進一步優化的推助劑。只有在這條跑道上，人才才能脫穎，潛能才易于發揮。人的思想意識才能在經過調動后形成學、趕、超和比拼的信念。這種機制形成后，人人才會有緊迫感，人人都不甘心被這種機制淘汰出局。通過運轉可以發現精良，提攜后進，實現團隊結構的最佳配置。
不要讓引入競爭機制后的團隊長期浸泡在原有的圈子里。要讓其走出去，到更的市場去操練。通過外引打造的形式，讓競爭機制更加成熟。鼓勵其鎖定和瞄準實力比自己強的團隊進行較量。通過外力激發和調動是最好的煅煉。同時也是檢驗自己的團隊在競爭的環境中實力和戰斗力如何，處在什么方位。了解自己的優勢在哪，不足在什么地方。克服夜郎自，孤芳自賞的思想。一旦競爭雙方較上勁誰都有榮譽感，誰都想為團隊爭光。尤其是勢均力敵的當兒，什么樣的潛能和余熱都被調動和發揮。這樣幾經摔打潛能會永遠不斷的激發出來，從而達到從根本上充實團隊的戰斗力和實力。
四、盤活潛能確保激發有序
對團隊潛能的儲量和庫容要有一本帳。知道團隊和團隊中每一個人有一定潛能，這只是激發的入門階段和前提。但離能否由激發到發揮還有一定距離。潛能是一種潛在的能量，它屬于一種自我維系與養護，不輕易露面和表現的內動力。如果不全面審視和認識自我還不容易發現它。但其能量有多，如果缺乏自信心，自己也說不準。即使自我感覺和發現并知其儲量有多，如果不超越自我，缺乏引導，潛能也只能一潛再潛，天長日久老不去開發，最后將會成為精神洪荒中的“潛能化石”，被歲月無情的剝蝕。
激發是很有講究。不要非得像擠牙膏一樣，擠一下才露一點。變被動激發為主動發揮，必須要調動有術指揮有方。要在體現每一個人的價值觀，榮譽感使命感上做文章。要想達到團隊一有作，你一出現馬上就一呼百諾，不遺余力的效果，你自己必須給家有一定的影響力和磁感。即便具備了這些，激發也應該是有序的。期望值也不宜太高，應量入微出。不要對已經形成氣候的激發行為和達到激發目標后，仍鞭打快牛。//收集/人為的去趕場或拔苗助長，導致后力疲軟。今后一提激發便談虎色變。檢驗的辦法可通過橫縱向比較。如果團隊的績效比過去提高，每一個人也較以前有所突破，這就是潛能被激發，結出的碩果。
在調動每一個人的潛能中要設法形成一種凝聚的力量，使整體激發和局部激發統籌兼顧讓局部來烘托整體，整體帶動全局。然后再進行相互吸引和組合，通過這個泉眼和口徑噴發，潛能的發揮才有沖擊力。
在激發的過程中不能眉毛胡子一把抓。應將側重點放在有影響力者身上。一旦這些人被調動便能激發一片，加速激發進程和力度。
由此可見，由分別調動每一個人，到全面調動起來，再匯聚成股勢頭，這是一個動態管理的過程。它的運轉就像是一臺操作中的機器。每一個運轉系統，每個零部件，隨時都有可能出現故障，特別是不堪負荷或重負荷和易損部位，潤滑系統，在監測中要心到神到隨時注油和進行熱處理。努力營造一個讓潛能得到良性循環和增生的機制和人文環境。確保潛能像樹上的果實，在光合和養分的滋潤下，節令一到就熟，熟了就有收獲。
