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　　每個(gè)做上CFO的人都必然擁有相當(dāng)?shù)呢?cái)務(wù)技能，但如果僅靠財(cái)務(wù)技能，也很難把工作做得出色。 正如芝加哥的獵頭公司Crist Associates的副總裁斯科特·西蒙斯（Scott Simmons）所言：“現(xiàn)在不再有哪家公司只想要一名優(yōu)秀的財(cái)務(wù)人員，它們需要的是更具全能性的人才。” 
　　什么樣的人才才算是“全能”？一位CFO的“工具箱”里還應(yīng)該裝上哪些能力、才智和專(zhuān)長(zhǎng)，才能輕松應(yīng)對(duì)任何行業(yè)、任何公司和任何挑戰(zhàn)？ 
　　在CFO們看來(lái)，“工具箱”的比喻或許并不恰當(dāng)——這更像是個(gè)魔術(shù)師的百寶囊。這些非專(zhuān)業(yè)性的技能掌握起來(lái)可絕非易事，不僅要有千里眼和順風(fēng)耳的神通，還要能像超人一樣逆轉(zhuǎn)時(shí)光。 
　　但這些都能歸結(jié)成一個(gè)共同的問(wèn)題。美國(guó)電報(bào)電話(huà)公司及諾斯羅普·格魯曼公司（Northrup Grumman）的前CFO查爾斯·H·諾斯基（Charles H·Noski）說(shuō)：“一旦超出了技術(shù)技能的范疇，就全部都是人事問(wèn)題——如何與人溝通、如何培養(yǎng)人才、如何分配職責(zé)、如何獲得反饋。不論你是否是一名CFO，只要在這些方面做得出色，就會(huì)更容易在高管的職位上取得成功。”擁有了耐心、經(jīng)驗(yàn)和敏銳的直覺(jué)，再加上以下幾條訣竅，就能夠充分完善你的財(cái)務(wù)能力。 
　　第一技能：善用時(shí)間 
　　每個(gè)高管都會(huì)覺(jué)得一天24小時(shí)的時(shí)間遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。超負(fù)荷工作在財(cái)務(wù)領(lǐng)域中顯得稀松平常，但這也并非完全無(wú)法避免。 
　　斯蒂芬·D·楊（Stephen D·Young），時(shí)間管理咨詢(xún)公司與輔助設(shè)備制造商富蘭克林科維公司（FranklinCovey）的CFO，就告知他的員工停止發(fā)送他們自己認(rèn)為不重要、只想“看看別人是否需要”的信息。這個(gè)建議在過(guò)去的兩年中使發(fā)出的數(shù)據(jù)量減少了40%。楊說(shuō)：“我們把預(yù)算與實(shí)際情況的對(duì)比分析劃分成兩種方式，而不是五種；我們準(zhǔn)備十份不同的庫(kù)存報(bào)告，而不是15份。”楊對(duì)電子郵件的處理也十分嚴(yán)格。他一天會(huì)瀏覽幾次收件箱，但直到工作結(jié)束時(shí)才會(huì)統(tǒng)一回復(fù)——除非郵件十分緊急。這樣就建立了一個(gè)較高的標(biāo)準(zhǔn)，楊說(shuō)，有大約60%的郵件他根本不會(huì)打開(kāi)。 
　　ETS公司的CFO弗蘭克·加蒂（Frank Gatti）也對(duì)電子郵件進(jìn)行嚴(yán)格的分級(jí)。加蒂說(shuō)，有些電子郵件并不那么重要，除了本公司CEO的信件外，最重要的郵件來(lái)自投資者和債券持有人。他說(shuō)：“對(duì)于這些郵件，即使你并不了解全部情況，也得馬上回復(fù)，你要讓他們知道你已經(jīng)著手處理，并且在弄清全部情況后會(huì)再和他們聯(lián)系。” 
　　第二技能：輔佐上司 
　　每一位CFO都要同CEO打交道，知道如何讓老板高興是任何胸懷抱負(fù)的財(cái)務(wù)主管都必須掌握的技能。“同CEO建立關(guān)系對(duì)CFO來(lái)說(shuō)相當(dāng)重要。”哈特福德金融服務(wù)集團(tuán)（The Hartford Financial Services Group）的CFO戴維·約翰遜（David Johnson）說(shuō)。盡管一個(gè)健全的戰(zhàn)略有賴(lài)于多種人際因素，但約翰遜認(rèn)為坦誠(chéng)是最關(guān)鍵的因素之一，只要坦誠(chéng)待人，就很有可能成為CEO值得信賴(lài)的幫手。 
　　咨詢(xún)顧問(wèn)托尼·帕諾斯（Tony Panos）在康奈爾大學(xué)進(jìn)修學(xué)院開(kāi)設(shè)了一門(mén)專(zhuān)門(mén)介紹輔佐上司技能的課程，他說(shuō)：“你得了解CEO的好惡，要知道他認(rèn)為什么事情最重要，知道對(duì)他而言有哪些判斷標(biāo)準(zhǔn)，知道他持有什么樣的價(jià)值體系。你的任何建議都應(yīng)當(dāng)與此相符，你要讓他看到你是在幫助他達(dá)到他的目標(biāo)。” 
　　帕諾斯認(rèn)為，即使是面對(duì)一位非常專(zhuān)制的CEO，策略也不會(huì)發(fā)生太大的變化，但他也建議要努力發(fā)現(xiàn)深層的原因。他說(shuō)：“專(zhuān)制的人通常都會(huì)受到某種程度恐懼的驅(qū)使。首先要確定這種恐懼是什么，才能想辦法將其緩和。” 
　　第三技能：學(xué)會(huì)說(shuō)不 
　　CFO經(jīng)常被人稱(chēng)為“拒絕專(zhuān)家”，與其他高管相比，他們也確實(shí)更傾向于阻止失策的項(xiàng)目計(jì)劃。但大多數(shù)CFO都認(rèn)為，只要處理得當(dāng)，負(fù)面意見(jiàn)甚至是否決意見(jiàn)都不會(huì)造成強(qiáng)烈的不快。 
　　美國(guó)幼教機(jī)構(gòu)Bright Horizons Family Solutions的CFO伊麗莎白·博蘭（Elizabeth Boland）指出，得當(dāng)?shù)奶幚矸椒ㄊ歉嬖V他們存在的事實(shí)和潛藏的風(fēng)險(xiǎn)，而非最后的答案，這樣就能讓人們覺(jué)得他們?cè)诠餐M(jìn)行決策。伊頓公司（Eaton Corp.）的CFO理查德·費(fèi)爾森（Richard Fearon）還指出了傾聽(tīng)的重要性，他說(shuō)：“你一定要仔細(xì)傾聽(tīng)別人的建議，讓大家都感覺(jué)受到了重視。”他還認(rèn)為，如果公司的管理健全，就不需要CFO經(jīng)常出面否決提案，因?yàn)樵愀獾慕ㄗh早在之前就被淘汰了。 
　　當(dāng)然，CFO還是有必須說(shuō)不的時(shí)候。博蘭認(rèn)為，最棘手的情形就是面對(duì)一個(gè)缺乏營(yíng)收潛力、“明顯不值得去討論”的計(jì)劃。她認(rèn)為遇到這種情形一定要保持耐心。她說(shuō)：“在充分討論了所有可能存在的營(yíng)收機(jī)會(huì)之前，我們絕不會(huì)斷然否定計(jì)劃。”如果這些都不奏效，你就要孤注一擲扭轉(zhuǎn)全局了。費(fèi)爾森說(shuō)：“碰到這種情況，我通常會(huì)問(wèn)他，如果他擁有伊頓百分之百的股份，會(huì)做出什么樣的決策。”  初級(jí)會(huì)計(jì)職稱(chēng)考試