監理工程師：論如何提高工程項目管理效益水平
發布時間：2014-02-25 共2頁
一、關于體制成本
體制成本是項目管理體制落后，不符合項目法施工原則，不順應項目管理規律，不適應市場競爭需要的傳統管理體制造成的機構重疊、層次過多、隊伍龐大、人浮于事引起的效率低下、費用增加。目前施工企業存在的突出問題有三點：一是管理層與勞務層沒有分離，企業養著人數龐大、成本高昂的工程隊；二是母子公司兩級項目部機構重疊，加大成本；三是企業至今沒有建立起來人才、勞務、材料、設備、資金等內部市場，生產要素配置仍然采用傳統管理體制與模式。
在某項工程土方施工時，土方運距三公里，給自己的隊伍10元/立方米他們虧損，分包給外部隊伍7元/立方米人家盈利。項目經理普遍認為使用內部隊伍虧損，使用外部勞務盈利：我們的職工工資是民工工資的2～3倍（包括勞保統籌等費用），而工效為民工的1/2～1/3；我們的工程隊有1/3是管服人員，有1/3是老弱病殘，真正能在一線施工的大概也在1/3.因此有的工程隊實際上又是一個小項目部，靠帶外包勞務在施工，不是真正的勞務層。目前工程隊一線職工平均年齡已超過40歲，工程隊內部職工每天平均出工人數僅二、三十個人，不帶勞務很難形成真正的生產能力。這是我們必須面對的現實。
目前，重點工程項目基本上還是實行二級項目部管理。一方面我們十分習慣這種傳統管理體制，認為管理跨度較小、管理層次較淺，輕車熟駕；另一方面處設了項目部，資金調度使用方便，工程隊和勞務有人管理，待崗歇工人員好安排，何樂而不為？就是無人考慮項目成本大小。經過評估的幾個重點工程項目，盡管工、料、機費都能節省，管理費用卻要超支，有的甚至超過概算一倍以上。每增加1個處項目部，年增200萬元以上管理費支出，一個項目設立4個處項目部，工期3年，將增加200×4×3＝2400萬元的成本。若是24000萬元的項目，10%的利潤吃掉了。若是工程項目分劈過碎，上場單位和隊伍過多，最后結局是大家都有飯吃，可誰也沒錢賺。這就是體制成本。
建立健全企業內部人才、勞務、材料、設備和資金“五大市場”是項目管理的基礎和前提條件。項目法施工的生產要素優化配置來自于市場，動態管理又回到市場中去。這樣才能保證項目有充分的自主權，做到生產要素優化配置動態管理。只有形成競爭機制，提高勞動生產率，最大限度地利用企業資源、降低成本，才能確保工程項目效益最大化。| 二、關于機制成本
所謂機制成本主要是指由于用人、分配、激勵、監督約束等方面的方針政策、規章制度和配套措施不健全、不完善、不合理、不落實，導致管理混亂、決策失誤、質量低劣、營私舞弊等給企業造成的重大經濟損失而增加的成本。
多年來，我們在健全完善項目管理機制方面做出了許多有益探索和努力，逐步形成了比較成熟、穩定的項目管理制度和管理辦法，對項目管理起到了有效的指導作用。我們工作中存在兩個突出問題：一是機制不夠健全，二是規章制度無人執行、落實不力。如少數單位實行了項目經理競爭上崗，多數單位仍然是派遣制；勞務用工照顧關系，分包隊伍選擇操作不規范，不看資質看面子，不看業績看關系；激勵機制不活，重獎輕罰，工資收人與項目大小、盈虧不掛鉤，只負盈不負虧；誰來監督約束項目經理部和項目經理？怎樣監督約束？誰來檢查落實監督約束的效果？這些問題沒有根本解決，缺乏基本的工作程序和職責定位。有些工點，企業機關去的人也不少，只能是看現場、聽匯報、要材料，回來說好好，等到問題曝了光，再去監察審計，再去擺平處理，如此等等，我們每天都在付出沉重的機制成本。
三、關于素質成本
素質成本是指由于項目經理和項目管理人員個人素質因素造成的決策失誤、管理失控、索賠不力、效率低下，給企業和項目帶來的增量成本或產生的很大的機會成本。
項目經理應具備良好的政治素質、領導素質、技術素質和身體素質。政治素質是第一位的，項目經理應有高度的政治責任感和強烈的革命事業心及較強的市場競爭意識。首要問題是要正確認識為什么要當項目經理。是為企業奉獻還是為個人撈錢？通過管理項目為企業創造良好經濟效益和社會效益之后，合法合理地實現個人價值并獲得應得的利益是我們應當倡導的。企圖通過管理項目發財致富的人只能是“富了方丈窮了廟”。項目經理不僅要具備較強的組織、協調、控制、公關能力，還要具備較高的技術素質，要有施工技術、有施工經驗，熟知施工組織設計、掌握施工預算，能看懂財會報表，只有這樣才能經營頭腦清晰、決策正確果斷、管理控制有方、當家理財有術。少數項目經理雖然拿到了一級資質證書，但對于項目管理管什么、怎么管、怎么才能管好、怎樣實現效益最大化等重大問題， 還處于朦朧和混濁狀態。這樣的項目經理管理的項目的素質成本將會是巨大的，可賺可不賺的錢賺不來，能省下的開支省不下，機會損失增加，增量利潤減少。
四、關于建立健全規范的“五大市場”
實行項目經理負責制，生產要素優化配置動態管理是項目法施工的必要條件。那么建立健全企業內部人才、勞務、材料、設備和資金市場就是項目法施工的充分條件。因此說沒有規范的“五大市場”就不是真正意義上的項目法施工，不是完善的項目管理。“五大市場”在工民建施工企業運行得很成功，例如北京城建、中建一局、上海建工、上海隧道等大型企業集團，他們依托北京、上海等大城市，企業內“五大市場”配套完善，都取得了良好的經濟效益。我們完全可以借鑒他們成功的經驗和||成熟的做法。目前我們最大的障礙是由于歷史沿革而多年來形成的工程隊模式，雖幾經變遷但仍未改變其基本的組織結構和勞動力布局，仍然存在著數量龐大的工程隊編制。我們的大量技術和管理人才在工程隊，我們的全部勞務人員在工程隊，我們的機械設備也在工程隊，工程隊的存在使得我們的“五大市場”無法建立。不破不立，在建立“五大市場”的同時，必須逐步撤掉工程隊建制，使工程技術和管服人員進入人才中心，工人進入勞務中心、機械設備和司機進入設備租賃中心，項目部獨立成立材料采購市場，在當地招標采購材料物資；母子公司分別建立自己的資金中心，負責本企業工程項目的工程款結算。
