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　　二、動(dòng)態(tài)預(yù)決算改變工程企業(yè)成本管理模式 
　　工程企業(yè)采用“分散經(jīng)營(yíng)，集中管理”模式和傳統(tǒng)的工程企業(yè)管理不同，特別是工程企業(yè)管理核心——成本管理方面。
　　1、項(xiàng)目工程成本管理由事后審計(jì)改為動(dòng)態(tài)預(yù)算
　　工程企業(yè)在項(xiàng)目投標(biāo)的時(shí)候，是由市場(chǎng)開發(fā)部根據(jù)定額測(cè)算，經(jīng)過企業(yè)管理者調(diào)整進(jìn)行報(bào)價(jià)的。在中標(biāo)后，工程企業(yè)內(nèi)部對(duì)項(xiàng)目成本管理存在兩種方式，傳統(tǒng)管理模式是以投標(biāo)價(jià)格為基礎(chǔ)，考慮項(xiàng)目預(yù)期盈利狀況，直接確定項(xiàng)目管理費(fèi)的扣點(diǎn)的方式確定項(xiàng)目成本目標(biāo)；動(dòng)態(tài)預(yù)算管理模式下，按照項(xiàng)目工程量、實(shí)際調(diào)研的材料、分包、機(jī)械等價(jià)格信息，按照企業(yè)內(nèi)部項(xiàng)目定額進(jìn)行二次預(yù)算，確定項(xiàng)目企業(yè)內(nèi)部成本目標(biāo)。
　　在傳統(tǒng)管理模式中，工程企業(yè)成本管理部門雖然在項(xiàng)目初期會(huì)給項(xiàng)目部下一個(gè)簡(jiǎn)單的項(xiàng)目預(yù)算管理目標(biāo)，但是由于不能有效地根據(jù)項(xiàng)目實(shí)際情況對(duì)項(xiàng)目預(yù)算進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整，從而不能使項(xiàng)目預(yù)算成本符合項(xiàng)目施工環(huán)境變化后項(xiàng)目部能夠達(dá)到的合理成本目標(biāo)。由于沒有工程管理信息系統(tǒng)的支持，項(xiàng)目部不能及時(shí)理清項(xiàng)目實(shí)際工程成本，也難以和項(xiàng)目預(yù)算成本進(jìn)行對(duì)比分析，工程企業(yè)總部也不能及時(shí)得到工程項(xiàng)目實(shí)際成本信息，不能對(duì)項(xiàng)目工程成本進(jìn)行有效的管控。因此，工程企業(yè)傳統(tǒng)管理模式下，對(duì)項(xiàng)目部的成本管理是在項(xiàng)目結(jié)束后，對(duì)項(xiàng)目實(shí)際發(fā)生的成本進(jìn)行全面審計(jì)確定項(xiàng)目實(shí)際成本，但既不可能改變項(xiàng)目盈虧的事實(shí)，又不能分析項(xiàng)目盈虧是項(xiàng)目管理還是環(huán)境變化的導(dǎo)致，對(duì)項(xiàng)目的成本管理效果評(píng)價(jià)也難有客觀信服的結(jié)果，不能以此對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行有效的激勵(lì)。我們可以看出，傳統(tǒng)管理模式下的工程企業(yè)成本管理系統(tǒng)并不能真正有效的控制項(xiàng)目成本、評(píng)價(jià)項(xiàng)目成本管理業(yè)績(jī)，只是項(xiàng)目結(jié)束后明確了項(xiàng)目盈虧狀況而已。
　　在工程管理信息化系統(tǒng)的支持下，工程企業(yè)總部成本管理部門不僅制訂詳細(xì)系統(tǒng)的項(xiàng)目預(yù)算成本，并且按照工程成本管理的要求，及時(shí)根據(jù)項(xiàng)目施工中的具體情況，調(diào)整項(xiàng)目預(yù)算成本，從而使項(xiàng)目預(yù)算成本能夠正確反映項(xiàng)目部成本管理業(yè)績(jī)。基于工程管理信息系統(tǒng)，項(xiàng)目部的各項(xiàng)業(yè)務(wù)都實(shí)現(xiàn)了信息化，不僅可以提高項(xiàng)目部的工作效率，規(guī)范項(xiàng)目部的業(yè)務(wù)流程，如材料部長(zhǎng)不需要投入大量的時(shí)間去統(tǒng)計(jì)核算結(jié)賬，軟件把這些工作都自動(dòng)完成了，而且項(xiàng)目部業(yè)務(wù)信息化使項(xiàng)目部管理者和工程企業(yè)總部管理者能夠即時(shí)看到各項(xiàng)業(yè)務(wù)信息和進(jìn)展情況，從而能夠?yàn)闃I(yè)務(wù)決策、指導(dǎo)和及時(shí)控制提供信息支持。在工程管理信息平臺(tái)上，各級(jí)管理人員隨時(shí)可以查詢統(tǒng)計(jì)項(xiàng)目實(shí)際成本和項(xiàng)目預(yù)算成本的詳細(xì)對(duì)比，從而可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目成本管理中的問題，采取應(yīng)對(duì)措施。在項(xiàng)目結(jié)束后，工程管理信息系統(tǒng)提供的項(xiàng)目實(shí)際成本和項(xiàng)目預(yù)算成本的對(duì)比，可以明確項(xiàng)目的盈虧和項(xiàng)目成本管理責(zé)任，可以作為項(xiàng)目部業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的核心指標(biāo)。
　　2、工程項(xiàng)目成本管理由財(cái)務(wù)職能成為業(yè)務(wù)管理核心職能
　　傳統(tǒng)管理模式下，工程企業(yè)項(xiàng)目成本管理集中在財(cái)務(wù)部或者預(yù)算部的單個(gè)部門，成本管理職能定位在：預(yù)算項(xiàng)目成本，并在項(xiàng)目結(jié)束后對(duì)項(xiàng)目實(shí)際成本進(jìn)行審計(jì)、分析。實(shí)際施工過程中，工程項(xiàng)目的實(shí)際成本無論是項(xiàng)目整體還是具體的工程分項(xiàng)，都會(huì)和預(yù)算成本目標(biāo)發(fā)生偏差。在傳統(tǒng)管理模式下，由于缺乏合理的成本管理模式和數(shù)據(jù)快速處理能力，工程企業(yè)總部和項(xiàng)目管理人員都難以及時(shí)發(fā)現(xiàn)成本偏差，從而做出相應(yīng)的決策。只有等到項(xiàng)目結(jié)束，由財(cái)務(wù)審計(jì)部門主導(dǎo)的項(xiàng)目審計(jì)才能夠明確項(xiàng)目的實(shí)際成本以及與項(xiàng)目成本預(yù)算目標(biāo)的偏差。所以，傳統(tǒng)的多數(shù)工程企業(yè)的成本管理是由財(cái)務(wù)部進(jìn)行分析上報(bào)的，工程企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)核心成本的管理實(shí)際是財(cái)務(wù)職能管理工作之一，而工程企業(yè)管理的業(yè)務(wù)管理部門反而由于缺少及時(shí)有效地信息，從而對(duì)業(yè)務(wù)成本管控能力嚴(yán)重不足。
　　在實(shí)現(xiàn)工程管理信息化后，由于采用了動(dòng)態(tài)項(xiàng)目成本預(yù)算，工程企業(yè)對(duì)項(xiàng)目的成本管理脫離財(cái)務(wù)職能管理，成為工程企業(yè)所有業(yè)務(wù)部門的管理核心，成為能夠帶來真是效益的成本管理模式。工程企業(yè)對(duì)項(xiàng)目成本的分解指標(biāo)體系，也從原來的專業(yè)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)系統(tǒng)，進(jìn)入了工程企業(yè)業(yè)務(wù)管理的管理會(huì)計(jì)體系；成本管理數(shù)據(jù)從由專業(yè)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)變?yōu)闃I(yè)務(wù)成本數(shù)據(jù)，從財(cái)務(wù)部走向各相關(guān)業(yè)務(wù)部門，滿足以總經(jīng)理為中心的業(yè)務(wù)管理者需求，支持業(yè)務(wù)決策調(diào)整和管控。基于工程管理信息系統(tǒng)支持下的動(dòng)態(tài)預(yù)算管理模式，由于可以方便、快捷的提供項(xiàng)目各種業(yè)務(wù)和實(shí)際成本偏差信息，工程企業(yè)的成本管理職能在原有成本預(yù)算和事后審計(jì)基礎(chǔ)上，增加了項(xiàng)目施工過程中，各材料、機(jī)械等業(yè)務(wù)相關(guān)部門隨時(shí)動(dòng)態(tài)掌握項(xiàng)目部的預(yù)算信息、決算信息和業(yè)務(wù)運(yùn)行信息，從而業(yè)務(wù)管理部門可以及時(shí)地對(duì)項(xiàng)目部業(yè)務(wù)過程進(jìn)行控制、調(diào)整和指導(dǎo)，可以有效地降低項(xiàng)目實(shí)際成本和控制項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)，以業(yè)務(wù)管理為中心的成本管理才能夠確實(shí)降低項(xiàng)目成本和創(chuàng)造效益。
　　3、動(dòng)態(tài)預(yù)決算改變對(duì)項(xiàng)目部業(yè)務(wù)控制方式
　　（1）企業(yè)總部對(duì)項(xiàng)目部的業(yè)務(wù)控制方式由審批改為監(jiān)控；
　　由于傳統(tǒng)管理模式下，工程企業(yè)對(duì)遠(yuǎn)方項(xiàng)目部的業(yè)務(wù)監(jiān)控存在難度，從而為對(duì)項(xiàng)目部的權(quán)限給與限制，通過對(duì)各項(xiàng)業(yè)務(wù)的審批控制項(xiàng)目部成本和業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。
　　在工程管理信息化后，項(xiàng)目部的各項(xiàng)業(yè)務(wù)實(shí)時(shí)全面在系統(tǒng)平臺(tái)上顯現(xiàn)，企業(yè)總部的業(yè)務(wù)管理部門對(duì)項(xiàng)目部的業(yè)務(wù)過程信息可以很方便的看到，使企業(yè)業(yè)務(wù)管理部門對(duì)項(xiàng)目部業(yè)務(wù)管理監(jiān)督、控制到位有效。在這種管理方式下，無論項(xiàng)目部管理者還是企業(yè)管理者互信增強(qiáng)，都對(duì)項(xiàng)目部存在的風(fēng)險(xiǎn)一目了然，能夠防微杜漸，企業(yè)業(yè)務(wù)管理部門不需要對(duì)項(xiàng)目部進(jìn)行審批性的風(fēng)險(xiǎn)管控，并且可以根據(jù)項(xiàng)目的業(yè)務(wù)進(jìn)展情況，及時(shí)給與業(yè)務(wù)指導(dǎo)和調(diào)整。
　　工程企業(yè)實(shí)現(xiàn)管理信息化后，由于對(duì)項(xiàng)目部業(yè)務(wù)管控的清晰、及時(shí)，工程企業(yè)可以把大承包方式管理的項(xiàng)目改為動(dòng)態(tài)預(yù)算管理的激勵(lì)模式，可以下放更多的權(quán)力的到項(xiàng)目部，隨著財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)（材料、機(jī)械、分包）等決策權(quán)力下放，項(xiàng)目部管理自主性、經(jīng)營(yíng)靈活性得到提高，整體提高了項(xiàng)目決策效率和盈利能力。
　　（2）企業(yè)總部對(duì)項(xiàng)目部的資金管理模式由人員監(jiān)督改為程序監(jiān)控。
　　財(cái)務(wù)是業(yè)務(wù)控制的中樞，是企業(yè)的管控重點(diǎn)，也是企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)多發(fā)地帶。傳統(tǒng)區(qū)域性工程企業(yè)對(duì)項(xiàng)目部的財(cái)務(wù)管理采取放到總企業(yè)集中管控的方式，跨區(qū)域性的工程企業(yè)對(duì)項(xiàng)目的財(cái)務(wù)管理，采用財(cái)務(wù)人員由企業(yè)委派、直接向總企業(yè)財(cái)務(wù)審計(jì)部門負(fù)責(zé)的方式運(yùn)行。在實(shí)際運(yùn)行中，由于項(xiàng)目部財(cái)務(wù)部又歸屬項(xiàng)目部領(lǐng)導(dǎo)，處理的業(yè)務(wù)也是項(xiàng)目部業(yè)務(wù)，財(cái)務(wù)人員既是執(zhí)行者又是監(jiān)督者，因此項(xiàng)目部財(cái)務(wù)部人員地位實(shí)際很尷尬，并且常出現(xiàn)和項(xiàng)目經(jīng)理發(fā)生沖突和共謀現(xiàn)象。
　　在實(shí)現(xiàn)工程管理信息化后，企業(yè)財(cái)務(wù)部門對(duì)項(xiàng)目部每筆資金的進(jìn)出時(shí)間、金額、緣由、來往單位等一目了然，可以隨時(shí)控制沒有合適理由的資金進(jìn)出，并可以根據(jù)項(xiàng)目資金運(yùn)行情況及時(shí)進(jìn)行資金調(diào)撥和控制支付。這樣，企業(yè)財(cái)務(wù)部部門就不需要通過項(xiàng)目財(cái)務(wù)部監(jiān)督項(xiàng)目部的資金收付，項(xiàng)目財(cái)務(wù)部只需要對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)，對(duì)項(xiàng)目部財(cái)務(wù)的資金支付合理性的監(jiān)控由更高級(jí)別的企業(yè)財(cái)務(wù)部和對(duì)口業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)，這樣工作關(guān)系就理順了。在實(shí)施工程管理信息化后，由于實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)運(yùn)行的信息化，企業(yè)財(cái)務(wù)審計(jì)部對(duì)項(xiàng)目財(cái)務(wù)的監(jiān)控從原來的委派人員監(jiān)督改為流程動(dòng)態(tài)及時(shí)監(jiān)控，大大提高了財(cái)務(wù)監(jiān)控的效率和有效性。
　　三、工程管理信息化創(chuàng)造工程企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)
　　工程管理信息化對(duì)工程企業(yè)管理如虎添翼，工程管理信息化和工程企業(yè)管理變革相輔相成，使工程企業(yè)管理效能獲得爆炸式的提升。基于工程管理信息系統(tǒng)的現(xiàn)代工程企業(yè)管理模式，實(shí)現(xiàn)了工程企業(yè)遠(yuǎn)程、/　　（1）時(shí)間維度：實(shí)現(xiàn)工程管理信息化后，沒有了信息傳遞及延遲，工程企業(yè)管理效率大大提高，決策周期從傳統(tǒng)的周、月，統(tǒng)一改為工作日，能夠?qū)崿F(xiàn)快速反應(yīng)；
　　（2）量化維度：實(shí)現(xiàn)工程管理信息化后，工程企業(yè)的成本、材料、分包、資金等管理等都由傳統(tǒng)的主觀判斷進(jìn)入精確化的數(shù)量管理；
　　（3）距離維度：管理信息化變?nèi)f里為咫尺，即使項(xiàng)目遠(yuǎn)在關(guān)山阻隔萬(wàn)里外，工程企業(yè)對(duì)項(xiàng)目的管理和近在咫尺沒有什么兩樣。
　　全新的工程企業(yè)管理模式攜工程管理信息化利器，讓工程企業(yè)走的更快、更準(zhǔn)、更遠(yuǎn)，讓工程企業(yè)獲取更好的成本優(yōu)勢(shì)、更大的項(xiàng)目管能力、更強(qiáng)的企業(yè)執(zhí)行力。工程企業(yè)管理信息化的過程必定伴隨工程企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)格局調(diào)整的過程，沒有任何一家工程企業(yè)可以躲避工程管理信息化的洪流，只有勇于面對(duì)，抓住機(jī)會(huì)的企業(yè)，才能在競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出。