在控制過程中體現(xiàn)項目管理的執(zhí)行力
發(fā)布時間：2018-01-23 共2頁
我們北京地鐵十號線20標項目部主要承擔熊貓環(huán)島站—安定路站區(qū)間和十號線與奧運支線之間的雙線聯(lián)絡線的施工任務。工程為四條線交叉施工，折合單線隧道3200延米，同時有三聯(lián)拱、雙聯(lián)拱結構，結構規(guī)模相當于三座暗挖車站，這是北京首次大規(guī)模采用此類工法施工。合同總額1.5億元，扣除預留金實際合同總價為1.2億元。2005年5月開工以來，項目部提前做好項目策劃，整合項目資源，強化過程控制，工程安全、質(zhì)量和進度始終在全線處于領跑地位，在業(yè)主多次綜合評比中均名列前三，先后榮獲集團公司“安全質(zhì)量標準工地”、北京市“文明施工現(xiàn)場”稱號。截止2006年底，完成產(chǎn)值1.7億元，在保證集團公司和子公司上繳的同時，| 一、優(yōu)化項目資源，進行三個整合
做好組織機構整合。項目成立之初，集團公司為項目部配備5名管理人員，我們按照機構無重疊、崗位無空白、工作無重復的原則，擴大管理幅度，統(tǒng)一管理意識，整合項目機構。項目部與二處和京隧建公司兩個工區(qū)合署辦公，工區(qū)主任分別擔任項目副經(jīng)理，協(xié)助經(jīng)理負責生產(chǎn)和安全，具體負責所在工區(qū)的施工組織。工區(qū)與項目部管理崗位和機構功能整合后，提高了項目部對工區(qū)的服務意識和工區(qū)對項目部管理措施的落實力度，營造了和諧的工作氛圍。
搞好設備物資整合。設備和物資由項目部統(tǒng)一部署、協(xié)調(diào)，工區(qū)負責配置和管理。砂石料等地材和大宗二三項料的采購都由項目部和工區(qū)陽光操作統(tǒng)一采購，保障了供應順暢。我們統(tǒng)一協(xié)調(diào)兩個工區(qū)在設備上的投入，如在3號場地三聯(lián)拱中洞二襯工序上，業(yè)主要求上兩臺臺車設備18天完成，我們通過論證認為一臺就足以滿足要求，結果15天完成并節(jié)約投入35萬元。在混凝土鋼模板的有效利用上，我們協(xié)調(diào)兩個工區(qū)合理安排施組，節(jié)約投入10余萬元，既提高了設備的使用效率，又滿足了生產(chǎn)需要。
抓好人力資源整合。我們按照精干管理層、優(yōu)化勞務層、減少管理跨度的思路，實行定崗定員、一專多能、一崗多職。項目部每一個人分別擔負項目部和工區(qū)崗位相應職責，工區(qū)按照分工和分管工作參與項目部對內(nèi)對外各項協(xié)調(diào)和管理，使工區(qū)能夠從更高層次來認識項目管理措施，工區(qū)與項目部管理思路上高度統(tǒng)一，避免多頭、重復對外，| 二、加強現(xiàn)場管理，建立三個體系
建立項目策劃體系。項目部組建伊始，我們就針對現(xiàn)場實際制定詳細的項目策劃預案。由于業(yè)主提供施工場地滯后半年，按原施工組織不能滿足合同工期。因此，我們從滿足業(yè)主確保奧運支線鋪軌和拆遷經(jīng)濟合理的角度，建議業(yè)主將本標段與奧運支線相關工程統(tǒng)籌考慮，并多次組織專家會議，形成一個方案合理、論據(jù)充分的建議方案，最終業(yè)主將奧運支線 368單線米、近5000萬元工程量劃給我們20標。調(diào)整的方案增加了3座豎井和2條橫通道，滿足了工期要求。我們還策劃了改變明挖段支撐體系，策劃了處理管線滲漏水和上層滯水，增設雙層管超前注漿、臨時仰拱、鎖腳錨管超前支護體系等設計變更建議方案，這些設計變更預計可達到1500萬元。詳細的商務策劃為項目履約奠定了基礎。
建立項目管理體系。我們首先是認真學習集團公司、業(yè)主、監(jiān)理和工區(qū)所在子公司的管理文件，按照集團公司一體化體系文件和建設、監(jiān)理單位要求，建立了項目現(xiàn)場管理體系文件。通過用制度控制生產(chǎn)過程的每一個環(huán)節(jié)，項目部的管理意圖半個小時之內(nèi)就能夠在掌子面得到落實。其次是建立安全生產(chǎn)責任體系。建立從項目經(jīng)理到作業(yè)人員的責任制，||明確了項目經(jīng)理是安全生產(chǎn)第一責任人，以及各級各類人員的安全生產(chǎn)責任和相應的經(jīng)濟責任。對作業(yè)班組的安全交底，我們規(guī)定必須采用手寫的方式，要求所有接受交底的人員簽字確認。第三是建立質(zhì)量管理體系。工程開工前就明確了項目班子、職能部門、管理人員和員工各自的質(zhì)量管理職責，制定了生產(chǎn)要素配置質(zhì)量控制措施，施工過程質(zhì)量控制和施工結果控制的質(zhì)量管理體系。如一工區(qū)開挖班出現(xiàn)一次誤差，拱架已經(jīng)立好準備噴混凝土，技術部門檢驗查出15毫米誤差，我們立即責令工班返工，確保了施工質(zhì)量。
做好組織機構整合。項目成立之初，集團公司為項目部配備5名管理人員，我們按照機構無重疊、崗位無空白、工作無重復的原則，擴大管理幅度，統(tǒng)一管理意識，整合項目機構。項目部與二處和京隧建公司兩個工區(qū)合署辦公，工區(qū)主任分別擔任項目副經(jīng)理，協(xié)助經(jīng)理負責生產(chǎn)和安全，具體負責所在工區(qū)的施工組織。工區(qū)與項目部管理崗位和機構功能整合后，提高了項目部對工區(qū)的服務意識和工區(qū)對項目部管理措施的落實力度，營造了和諧的工作氛圍。
搞好設備物資整合。設備和物資由項目部統(tǒng)一部署、協(xié)調(diào)，工區(qū)負責配置和管理。砂石料等地材和大宗二三項料的采購都由項目部和工區(qū)陽光操作統(tǒng)一采購，保障了供應順暢。我們統(tǒng)一協(xié)調(diào)兩個工區(qū)在設備上的投入，如在3號場地三聯(lián)拱中洞二襯工序上，業(yè)主要求上兩臺臺車設備18天完成，我們通過論證認為一臺就足以滿足要求，結果15天完成并節(jié)約投入35萬元。在混凝土鋼模板的有效利用上，我們協(xié)調(diào)兩個工區(qū)合理安排施組，節(jié)約投入10余萬元，既提高了設備的使用效率，又滿足了生產(chǎn)需要。
抓好人力資源整合。我們按照精干管理層、優(yōu)化勞務層、減少管理跨度的思路，實行定崗定員、一專多能、一崗多職。項目部每一個人分別擔負項目部和工區(qū)崗位相應職責，工區(qū)按照分工和分管工作參與項目部對內(nèi)對外各項協(xié)調(diào)和管理，使工區(qū)能夠從更高層次來認識項目管理措施，工區(qū)與項目部管理思路上高度統(tǒng)一，避免多頭、重復對外，| 二、加強現(xiàn)場管理，建立三個體系
建立項目策劃體系。項目部組建伊始，我們就針對現(xiàn)場實際制定詳細的項目策劃預案。由于業(yè)主提供施工場地滯后半年，按原施工組織不能滿足合同工期。因此，我們從滿足業(yè)主確保奧運支線鋪軌和拆遷經(jīng)濟合理的角度，建議業(yè)主將本標段與奧運支線相關工程統(tǒng)籌考慮，并多次組織專家會議，形成一個方案合理、論據(jù)充分的建議方案，最終業(yè)主將奧運支線 368單線米、近5000萬元工程量劃給我們20標。調(diào)整的方案增加了3座豎井和2條橫通道，滿足了工期要求。我們還策劃了改變明挖段支撐體系，策劃了處理管線滲漏水和上層滯水，增設雙層管超前注漿、臨時仰拱、鎖腳錨管超前支護體系等設計變更建議方案，這些設計變更預計可達到1500萬元。詳細的商務策劃為項目履約奠定了基礎。
建立項目管理體系。我們首先是認真學習集團公司、業(yè)主、監(jiān)理和工區(qū)所在子公司的管理文件，按照集團公司一體化體系文件和建設、監(jiān)理單位要求，建立了項目現(xiàn)場管理體系文件。通過用制度控制生產(chǎn)過程的每一個環(huán)節(jié)，項目部的管理意圖半個小時之內(nèi)就能夠在掌子面得到落實。其次是建立安全生產(chǎn)責任體系。建立從項目經(jīng)理到作業(yè)人員的責任制，||明確了項目經(jīng)理是安全生產(chǎn)第一責任人，以及各級各類人員的安全生產(chǎn)責任和相應的經(jīng)濟責任。對作業(yè)班組的安全交底，我們規(guī)定必須采用手寫的方式，要求所有接受交底的人員簽字確認。第三是建立質(zhì)量管理體系。工程開工前就明確了項目班子、職能部門、管理人員和員工各自的質(zhì)量管理職責，制定了生產(chǎn)要素配置質(zhì)量控制措施，施工過程質(zhì)量控制和施工結果控制的質(zhì)量管理體系。如一工區(qū)開挖班出現(xiàn)一次誤差，拱架已經(jīng)立好準備噴混凝土，技術部門檢驗查出15毫米誤差，我們立即責令工班返工，確保了施工質(zhì)量。
