技巧心得：工程成本的預控管理（一）
發布時間：2014-02-25 共2頁
四、工程成本預控的基本方法
(一)工程成本計劃目標值的確定
為達到工程成本在“干前”計劃目標值測定的科學合理性，首先必須把滿足工程項目施工生產作為前提。同時目標值的確定必須適應市場經濟運行規則，以企業自身的管理水平和綜合實力為基礎。企業基礎管理工作水平的高低對項目法施工的管理有直接的影響，分析要細、有深度。將著力點放在加強管理和內部挖潛上構思，強調對確定成本目標值的調查和分析，明確影響成本主體的內因和外部條件，才能達到預測的準確性，符合實際施工管理要求，為竣工后的總結評估提供科學的依據。
1、主要外部環境條件分析：工程建設地點的施工環境、物資資源條件；工程的建筑、結構特點；業主對工程在技術等級、質量標準、工期等方面的要求；合同價款的組成和業主在工程建設期間的資金狀況、分期撥付工程款的比例等。
2、主要內部環境條件分析：企業在該工程項目中所要達到的目標；企業對項目經理部的資源優化配置程度和項目班子的綜合管理能力；所選定的勞務隊伍技能水平、分包商、分供商的綜合實力狀況；計劃施工期內市場材料、人工、機械臺班價格異動幅度等。
3、主要“合同價”的組成分析：根據項目不承擔投標經營風險的原則，明確分析和劃分中標合同價款的組成是確定企業管理成本計劃與項目施工計劃成本的基礎。投標預算的編制是根據業主的招標文件條款要求、施工，圖紙、市場信息價和部分工程項目、材料、設備包干價等，按照預算定額、取費定額標準的計算規則而得出的工程總價款。工程中標價則是企業綜合實力體現的競爭報價，其量、價和費率存在與企業級別、施工方法上的差異，不能完全成為確定計劃成本的依據，必須加強對中標合同價款組成的綜合分析和評審，按照“標價分離”的原則，根據施工圖、施工方案等另行編制項目施工預舅。更進一步地明確構成工程總成本的組成情況，明確劃分企業管理計劃成本支出和項目施工計劃成本支出。
4、主要“工程量”的組成分析：預算首先確定的是“量”，它是對完成一定工程實物量下消耗量的分析依據。在施工中必須加強對“量”的有效控制。為求得最基本的量，必須深化對施工圖中“量”的復核計算，及時發現和找出在某分項中量的小，為工、料、機的消耗量和價的計算提供準確的計算依據
5、“工程材料價組成”的主要分析：材料費占工程直接費60--70％，分析中應將量、價高的材料費作為“主控資源”加以認真研究，剖析市場價格行情，預測在施工周期內市場價格的可變、可控單價幅度，這是成本控制的關鍵。加強對“主控資源”的耗用管理，是項目成本控制的主要途徑，控制住了物料消耗也就基本控制住了項目成本。
(二)分析項目施工預算價的組成
通過對“量、價”的組成分析、比較和調整，使中標合同價按企業、項目各自的職責劃分，將施工期內不同階段將要發生的費用按比例進行適當的再分配。在量收集、預測市場價格的基礎上進行人工、材料、機械臺班等直接費用的數理統計。通過對內部可控條件和管理環節的分析，計算出各分部、分項工程的綜合控制單價、項目管理費用，材料、機械臺班消耗的數量及費用，編制出詳細、完整的項目施工預算，作為指導項目施工管理的控制依據。
(三)預測工程總成本保本點
施工企業在工程中標承建中如何控制成本、降低成本，已是企業領導最為關心的核心事。按照企業與項目部各自的經營管理職責，企業是“利潤中心”和項目是“成本中心”的定位，突出了企業參與市場競爭的一切經營活動，其最終目的是為了獲取最化的效益。而施工項目僅僅是獲取利潤的一個方面。項目的一次性行決定了企業對項目的主導地位，建筑施工企業以多個工程項目為成本核算對象，通過對加強各項目的監督、管理降低成本，獲得管理效益。預控成本的高低與項目承包基數的測定極為重要，必須通過社會調查、收集資料后，結合各單位的實際情況進行定性和定量的分析預測，不能以經驗數據估算定目標值。預控成本定得過高，項目部能輕松地完成指標，對提高企業施工管理水平不利，拉了企業與項目管理人員的收入差距，將會增加企業內部矛盾，降低了企業利潤；預控成本定的過低，項目部經過努力也難以完成指標，是必會打擊項目施工人員的積極性，不利于項目經理責任制的推行和項目成本的管理。對工程總成本與保本點的正確預測，將利潤與潛在的風險在公司與項目之間進行合理分配，詳細劃分企業管理成本支出與項目施工成本支出，是追尋總體效益最佳化的有力保證。
(一)工程成本計劃目標值的確定
為達到工程成本在“干前”計劃目標值測定的科學合理性，首先必須把滿足工程項目施工生產作為前提。同時目標值的確定必須適應市場經濟運行規則，以企業自身的管理水平和綜合實力為基礎。企業基礎管理工作水平的高低對項目法施工的管理有直接的影響，分析要細、有深度。將著力點放在加強管理和內部挖潛上構思，強調對確定成本目標值的調查和分析，明確影響成本主體的內因和外部條件，才能達到預測的準確性，符合實際施工管理要求，為竣工后的總結評估提供科學的依據。
1、主要外部環境條件分析：工程建設地點的施工環境、物資資源條件；工程的建筑、結構特點；業主對工程在技術等級、質量標準、工期等方面的要求；合同價款的組成和業主在工程建設期間的資金狀況、分期撥付工程款的比例等。
2、主要內部環境條件分析：企業在該工程項目中所要達到的目標；企業對項目經理部的資源優化配置程度和項目班子的綜合管理能力；所選定的勞務隊伍技能水平、分包商、分供商的綜合實力狀況；計劃施工期內市場材料、人工、機械臺班價格異動幅度等。
3、主要“合同價”的組成分析：根據項目不承擔投標經營風險的原則，明確分析和劃分中標合同價款的組成是確定企業管理成本計劃與項目施工計劃成本的基礎。投標預算的編制是根據業主的招標文件條款要求、施工，圖紙、市場信息價和部分工程項目、材料、設備包干價等，按照預算定額、取費定額標準的計算規則而得出的工程總價款。工程中標價則是企業綜合實力體現的競爭報價，其量、價和費率存在與企業級別、施工方法上的差異，不能完全成為確定計劃成本的依據，必須加強對中標合同價款組成的綜合分析和評審，按照“標價分離”的原則，根據施工圖、施工方案等另行編制項目施工預舅。更進一步地明確構成工程總成本的組成情況，明確劃分企業管理計劃成本支出和項目施工計劃成本支出。
4、主要“工程量”的組成分析：預算首先確定的是“量”，它是對完成一定工程實物量下消耗量的分析依據。在施工中必須加強對“量”的有效控制。為求得最基本的量，必須深化對施工圖中“量”的復核計算，及時發現和找出在某分項中量的小，為工、料、機的消耗量和價的計算提供準確的計算依據
5、“工程材料價組成”的主要分析：材料費占工程直接費60--70％，分析中應將量、價高的材料費作為“主控資源”加以認真研究，剖析市場價格行情，預測在施工周期內市場價格的可變、可控單價幅度，這是成本控制的關鍵。加強對“主控資源”的耗用管理，是項目成本控制的主要途徑，控制住了物料消耗也就基本控制住了項目成本。
(二)分析項目施工預算價的組成
通過對“量、價”的組成分析、比較和調整，使中標合同價按企業、項目各自的職責劃分，將施工期內不同階段將要發生的費用按比例進行適當的再分配。在量收集、預測市場價格的基礎上進行人工、材料、機械臺班等直接費用的數理統計。通過對內部可控條件和管理環節的分析，計算出各分部、分項工程的綜合控制單價、項目管理費用，材料、機械臺班消耗的數量及費用，編制出詳細、完整的項目施工預算，作為指導項目施工管理的控制依據。
(三)預測工程總成本保本點
施工企業在工程中標承建中如何控制成本、降低成本，已是企業領導最為關心的核心事。按照企業與項目部各自的經營管理職責，企業是“利潤中心”和項目是“成本中心”的定位，突出了企業參與市場競爭的一切經營活動，其最終目的是為了獲取最化的效益。而施工項目僅僅是獲取利潤的一個方面。項目的一次性行決定了企業對項目的主導地位，建筑施工企業以多個工程項目為成本核算對象，通過對加強各項目的監督、管理降低成本，獲得管理效益。預控成本的高低與項目承包基數的測定極為重要，必須通過社會調查、收集資料后，結合各單位的實際情況進行定性和定量的分析預測，不能以經驗數據估算定目標值。預控成本定得過高，項目部能輕松地完成指標，對提高企業施工管理水平不利，拉了企業與項目管理人員的收入差距，將會增加企業內部矛盾，降低了企業利潤；預控成本定的過低，項目部經過努力也難以完成指標，是必會打擊項目施工人員的積極性，不利于項目經理責任制的推行和項目成本的管理。對工程總成本與保本點的正確預測，將利潤與潛在的風險在公司與項目之間進行合理分配，詳細劃分企業管理成本支出與項目施工成本支出，是追尋總體效益最佳化的有力保證。
