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　　一、創(chuàng)新內(nèi)涵
　　這項(xiàng)成果，其最主要的元素就是對(duì)施工項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)采取“責(zé)任制”形式，明確“責(zé)任”是前提，落實(shí)“責(zé)任”是關(guān)鍵，“合理分權(quán)”共同致力于抵御各類風(fēng)險(xiǎn)、實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)是宗旨。“責(zé)任”預(yù)期固然需要項(xiàng)目經(jīng)理有相應(yīng)的實(shí)力能力和誠(chéng)信水準(zhǔn)，更需要依托企業(yè)的制度構(gòu)架和管控手段。這是展誠(chéng)建設(shè)集團(tuán)創(chuàng)新項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)責(zé)任制的精髓所在。
　　(一)責(zé)任制的基本內(nèi)涵：圍繞某個(gè)施工項(xiàng)目全過程的運(yùn)作，公司總部以該工程所蘊(yùn)含的經(jīng)濟(jì)效益為核心目標(biāo)，同時(shí)設(shè)定成本、材料、質(zhì)量、安全、技術(shù)、進(jìn)度六個(gè)子指標(biāo)，與項(xiàng)目經(jīng)理簽訂經(jīng)營(yíng)責(zé)任合同。合同明確相關(guān)各方的責(zé)、權(quán)、利，并根據(jù)項(xiàng)目特點(diǎn)，制定詳盡完備的考核細(xì)則。通過對(duì)項(xiàng)目運(yùn)作目標(biāo)和各項(xiàng)指標(biāo)完成情況的考核，對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理實(shí)施獎(jiǎng)勵(lì)或懲罰的政策，獎(jiǎng)懲幅度以業(yè)績(jī)情況論定。
　　(二)責(zé)任制的實(shí)施途徑：通過創(chuàng)新組建項(xiàng)目班子、創(chuàng)新管理制度、創(chuàng)新管理手段、創(chuàng)新責(zé)任考核、創(chuàng)新生產(chǎn)要素配置、創(chuàng)新分配體系等“六大管控創(chuàng)新”，加強(qiáng)對(duì)項(xiàng)目部的管控能力和保障能力。同時(shí)，通過督促落實(shí)成本核算、材料采購(gòu)、工程質(zhì)量、安全生產(chǎn)、技術(shù)進(jìn)步、工期進(jìn)度等“六大責(zé)任升級(jí)”，對(duì)項(xiàng)目部現(xiàn)場(chǎng)各項(xiàng)管理工作質(zhì)量加以提升。
　　(三)責(zé)任制的顯著特征：這種新的施工項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)責(zé)任制，既不同于類似工程處的“大鍋飯”，也區(qū)別于承包經(jīng)營(yíng)的“一腳踢”，是一種相對(duì)合理的集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的管理方式，打破了施工企業(yè)傳統(tǒng)管理上的“一放就亂、一管就死”的僵化局面。由于比較清晰、科學(xué)地作出了對(duì)各方責(zé)、權(quán)、利的界定，從而牢牢掌控了項(xiàng)目運(yùn)行中的各類風(fēng)險(xiǎn)隱患，達(dá)到了“放得有序、管得有理”，“放出活力、管出效益”的目標(biāo)，真正使項(xiàng)目管理走上科學(xué)化軌道。
　　二、具體做法
　　展誠(chéng)建設(shè)集團(tuán)緊緊圍繞人、財(cái)、物、制度等要素控制，通過“六大管控創(chuàng)新”、“六大項(xiàng)目責(zé)任升級(jí)”，對(duì)原有承包經(jīng)營(yíng)模式進(jìn)行脫胎換骨的改革，有效集成利用各種新的經(jīng)營(yíng)要素，把工程建設(shè)全過程中各個(gè)單元有機(jī)地組合起來，全方位、系統(tǒng)性地構(gòu)建了各類風(fēng)險(xiǎn)的防控體系，極大提高了施工項(xiàng)目的經(jīng)營(yíng)、管理和技術(shù)能力。
　　(一)六大管控創(chuàng)新
　　項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)責(zé)任制的實(shí)施，首先必須創(chuàng)新建立一套行之有效的項(xiàng)目保障體系，通過人、財(cái)、物、制度等要素的創(chuàng)新配置，確保項(xiàng)目建設(shè)安全高效推進(jìn)。
　　1.創(chuàng)新選用項(xiàng)目經(jīng)理
　　項(xiàng)目經(jīng)理是施工項(xiàng)目的第一責(zé)任人，也可以是各類風(fēng)險(xiǎn)的總源頭。針對(duì)傳統(tǒng)的只看實(shí)力、不問來歷，只憑業(yè)績(jī)、不拘“小節(jié)”的項(xiàng)目經(jīng)理選用模式，展誠(chéng)建設(shè)集團(tuán)嚴(yán)格遵循有才無德要壞事、有德無才難成事、有才有德做大事的原則，以“三看一聘任”、“三定一授權(quán)”方式創(chuàng)新選拔德才兼?zhèn)涞捻?xiàng)目經(jīng)理：
　　首先，以“三看”尺度擇優(yōu)選用項(xiàng)目經(jīng)理。“三看”即是看品行、看能力、看業(yè)績(jī)，不僅要考核其能力和業(yè)績(jī)，更偏重于考核他的人品素質(zhì)和對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度。在此前提下，采用項(xiàng)目經(jīng)理雙向選擇，通過招聘或自薦、考察、競(jìng)選等競(jìng)爭(zhēng)方式，擇優(yōu)聘任上崗。其次，以“三定”方式予以授權(quán)。“三定”即定任務(wù)(項(xiàng)目施工)、定目標(biāo)(利潤(rùn)指標(biāo))、定措施(質(zhì)量、工期、安全文明生產(chǎn)等)。項(xiàng)目經(jīng)理選定后，由企業(yè)法人代表與受聘項(xiàng)目經(jīng)理簽訂《項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)管理責(zé)任合同》。根據(jù)合同，公司授權(quán)項(xiàng)目經(jīng)理指揮本工程項(xiàng)目的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，組織運(yùn)作項(xiàng)目人力等生產(chǎn)要素，決定項(xiàng)目?jī)?nèi)部具體的分配方案。而集團(tuán)則掌握設(shè)備購(gòu)置、主要材料采購(gòu)等權(quán)力。從而有效解決了項(xiàng)目經(jīng)理權(quán)限過大、公司調(diào)度管理鞭長(zhǎng)莫及的問題。
　　2.創(chuàng)新項(xiàng)目管理制度
　　針對(duì)傳統(tǒng)項(xiàng)目部管理粗放、信息屏蔽、內(nèi)部人控制等運(yùn)行弊端，展誠(chéng)建設(shè)集團(tuán)創(chuàng)新推出“六大管理”：
　　首先，創(chuàng)新人事管理。采取公司總部委派與項(xiàng)目經(jīng)理自選相結(jié)合的形式，優(yōu)化組建項(xiàng)目管理班子。公司根據(jù)施工項(xiàng)目管理工作量的大小，委派數(shù)量相應(yīng)的關(guān)鍵崗位管理人員；其他管理服務(wù)人員由項(xiàng)目經(jīng)理自行聘用。其次，創(chuàng)新財(cái)務(wù)管理。建立從建賬到核算再到審計(jì)的一整套管理流程，對(duì)工程項(xiàng)目成本支出進(jìn)行監(jiān)督，徹底解決了傳統(tǒng)管理的“糊涂賬”、“無底洞”現(xiàn)象。第三，創(chuàng)新資金管理。采取收支分列、預(yù)算核銷的辦法，對(duì)項(xiàng)目部生產(chǎn)管理費(fèi)用和其他可預(yù)見開支實(shí)行預(yù)算管理，變報(bào)銷制為報(bào)賬制，對(duì)項(xiàng)目發(fā)生的各種費(fèi)用實(shí)行核銷。第四，創(chuàng)新生產(chǎn)管理。對(duì)項(xiàng)目部的工程質(zhì)量、進(jìn)度、安全、技術(shù)進(jìn)步實(shí)行指標(biāo)考核，確保施工項(xiàng)目高效優(yōu)質(zhì)推進(jìn)。第五，創(chuàng)新分包工程管理。公司總部負(fù)責(zé)對(duì)分包對(duì)象的統(tǒng)一招標(biāo)、擇優(yōu)選用和工程款審核結(jié)算；項(xiàng)目部負(fù)責(zé)具體實(shí)施和管理，確保項(xiàng)目穩(wěn)健運(yùn)營(yíng)。第六，創(chuàng)新材料設(shè)備管理。大宗建材、大型機(jī)械裝備由公司統(tǒng)一采購(gòu)供應(yīng)，零星材料、小型設(shè)備由項(xiàng)目部報(bào)價(jià)，經(jīng)公司審核后自行采購(gòu)。同時(shí)，為防范內(nèi)部人控制，設(shè)立不相容崗位，諸如會(huì)計(jì)、出納，材料員、倉(cāng)庫(kù)保管員等，從制度上減少違規(guī)操作的可能性。
　　3.創(chuàng)新項(xiàng)目管理手段
　　施工企業(yè)傳統(tǒng)的管理手段，對(duì)項(xiàng)目成本難以進(jìn)行真正有效的控制，只是項(xiàng)目結(jié)束后明確項(xiàng)目盈虧狀況而已，風(fēng)險(xiǎn)防控只是“紙上談兵”。只有運(yùn)用信息化手段，才能對(duì)項(xiàng)目預(yù)算進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整，從而使項(xiàng)目成本達(dá)到合理的控制目標(biāo)。
　　展誠(chéng)建設(shè)集團(tuán)的項(xiàng)目管理信息化，借助于“一個(gè)平臺(tái)”，實(shí)現(xiàn)“兩個(gè)改變”。首先，公司總部與項(xiàng)目部現(xiàn)場(chǎng)相結(jié)合形成統(tǒng)一管理平臺(tái)，項(xiàng)目部的業(yè)務(wù)單據(jù)、報(bào)表等均在此平臺(tái)上流轉(zhuǎn)、生成，成本數(shù)據(jù)信息實(shí)時(shí)歸集、產(chǎn)生，再作統(tǒng)一處理。其次，公司信息化的推進(jìn)，使業(yè)務(wù)管理和資金管理實(shí)現(xiàn)了根本性的改變：一是公司總部對(duì)直屬項(xiàng)目部的業(yè)務(wù)控制方式由審批改為監(jiān)控。項(xiàng)目部的各項(xiàng)業(yè)務(wù)實(shí)時(shí)全面在系統(tǒng)平臺(tái)上顯現(xiàn)，其運(yùn)行狀況以及存在的風(fēng)險(xiǎn)一目了然，公司業(yè)務(wù)管理部門不再需要對(duì)項(xiàng)目部進(jìn)行審批性的風(fēng)險(xiǎn)管控。二是公司總部對(duì)項(xiàng)目部的資金管理由人員監(jiān)督改為程序監(jiān)控。公司對(duì)項(xiàng)目部每筆資金進(jìn)出的監(jiān)控，不再需要項(xiàng)目財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)，而是改由更高級(jí)別的企業(yè)財(cái)務(wù)部和對(duì)口業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)，大大提高了財(cái)務(wù)監(jiān)控的效率。