浙江展誠破解項目承包風險的創新管理
發布時間：2012-07-25 共4頁
4.創新項目責任考核
針對建筑企業事實上難以追溯項目經理工程承包盈虧責任的通病，展誠建設集團追本溯源隔離項目盈虧風險，構建起“一套制度、三個把關”的考核機制。
這套考核約束機制根據項目實際，明確合理的項目利潤目標，同時設定六個子指標，用以全面考核項目經理。考核結果與獎罰對應。這套考核機制的具體流程也就是“三個把關”：一是把住項目效益考核指標預測關。由公司項目管理中心進行項目指標測算，依法簽訂好“項目經營責任書”。做到內部預算與工程施工的進展同步完善，使效益控制標準達到科學、合理。二是把住項目績效跟蹤考核督察關。公司制訂嚴格的報告、報批制度，同時專門組建項目督察組對項目成本控制情況進行監督、檢查、指導和考核，幫助項目部糾正經營管理偏差。三是把住項目效益審計評估獎懲關。項目利潤指標實行年度初審核、工程竣工總審核；其他指標實行一年一考核。同時，分指標內容確定獎懲比例。公司總部年初下指標，年終組織考核，并及時兌現。項目結束后，公司將每個項目經理的工作實績及評估鑒定意見記入本人檔案，供下次聘任時參考。
5.創新項目要素配置
針對項目部內部交易成本的隱秘性和失控性，導致企業總體成本加大的被動局面，展誠建設集團大力推動項目生產要素運作方式的創新，建立了“一庫”(包括管理人員、專業施工隊伍在內的人才庫)、“二站”(材料供應站、設備供應站)、“三中心”(成本核算中心、技術服務中心、資金管理中心)，依靠市場和計劃管理調控的手段，最大程度地滿足項目部生產要素的優化配置，促進了企業資源的有序流動和優化組合，由此發揮出巨大的聯動協同效益。
6.創新項目分配體系
目前，施工企業分配標準往往失衡，薪酬結構也不夠科學合理，特別是欠薪現象較為普遍。在席卷全球的經濟危機的“掩護”下，建筑施工行業假經濟危機“做空”勞動者權益的的現象也在大量發生，給社會帶來沉重的負擔。展誠建設集團樹立全面薪酬理念，建立以“三項制度”為核心的合理的薪酬分配體系，走出論功行賞的“單行線”，對項目部員工進行全方位的薪酬激勵。首先，創新項目薪酬分配制度。鑒于項目經理作為項目的第一責任人，因而根據項目類型、規模大小、難易程度和時間跨度，推行“年薪+項目利潤提成”方式，讓項目經理的付出與其對企業的貢獻結合起來。同時，對項目班子其他管理人員推行崗位薪酬+考核獎，他們的報酬與工作業績掛鉤。其次，創新二次分配核算制度。二次分配在項目竣工決算后實行，側重項目經濟效益目標，兼顧各項技術指標。二次分配與一次分配相比，其在分配總量中占有相當的權重。這樣，既充分調動項目人員干好工程的積極性，又能有效防止項目經營風險。第三，創新民工工資直控發放制度。項目部根據用工數量，向公司總部提交民工工資專項財務報告；公司總部經審核后，按月足額撥付民工工資專款，由項目部及時發放給民工，項目部不得截留，不得挪用。由于公司總部直接掌控民工工資發放，幾年來下屬項目部沒有發生過一起大的工薪糾紛，成為所在地建筑主管部門清欠的“免檢”企業。
(二)六大項目責任升級
施工項目經營責任制的創新，本質上落實在成本、材料、質量、安全、技術、進度等施工環節的控制升級上，這是掌控施工項目運行風險、實現施工項目成效最大化的必由途徑。
1.成本控制責任升級
當前，不少建筑施工企業通行的對項目的成本核算是：預算定額一套成本，但并不是市場和企業的實際成本；直覺經驗估算成本，但實際上真正要多少成本心中沒底。這種成本核算既不規范，又不科學，項目的成本控制自然而然十分“粗放”，客觀上為項目部輸送了灰色利益。
展誠建設集團以“一套班子”、“兩個成本”、“四項原則”為責任構架，促使項目部成本控制能力和水平的升級提高。首先，公司確定成本核算中心為管理職能部門，由總經濟師牽頭建立項目成本審核領導小組，市場、工程、技術、財務、審計等部門負責人為領導小組成員，負責項目部的成本管理、督促和考核。公司還要求各業務部門充分發揮職能作用，加強橫向聯系和配合。其次，公司將項目成本細分為直接成本和間接成本，分門別類加以預控。直接成本是項目實際費用，包括工程量、工時、機械臺班、材料耗費、工程其他費用支出；間接成本是項目管理中發生的經營性費用，按照工程實際情況以間接費率計算得出。同時，職能部門定期將項目部的實際費用與預算費用進行比較，加以控制。第三，公司為項目部制定了成本控制四項基本原則，即成本最低化原則，全面成本控制原則，目標管理原則，責、權、利相結合的原則。并由“領導小組”對執行情況進行評估，評估結果作為項目考核的重要依據。
2.材料采購責任升級
材料采購是容易產生“項目漏水”的環節，按照目前的建材市場環境，財務部門事后審核采購單據時，根本無法掌握到材料的真實成本。事后追查成本支出，賬面上找不到任何違規的地方，雖然明知有“貓膩”，可是苦于查無實據，也無法作為處分的依據。
由于材料成本占有施工總成本的絕大部分比重，展誠建設集團因此將材料采購作為一個單獨的環節予以嚴控，做好材料測算、直接供應、程序管理、專人把關和反向制約工作。首先，借助于工程造價手段，由公司成本核算部測算項目用材；其次，由公司經公開招標，采購建筑主材；第三，項目部可在公司授權下自行采購地材和小材料，但必須實行量價分離，量控制、價監督，確保以最小的費用換取最大的收益。
實踐中，隨著采購審批權的“上收”，固然解決了項目部材料采購無人監督的問題，可是由此也帶來了一個新的問題：誰來制約成本管理部門。為此，公司設計了一種反向制約機制：項目部可以自行向市場詢價，如果項目部發現同等材料還有降價空間，則可以將節約部分的一定比例獎勵給項目部。這種反向制約機制大大提高了項目部相關人員的積極性。
3.工程質量責任升級
項目經理部往往存在著短期思維，注重眼前經濟利益，而把質量、安全、進度置于次要位置。項目經理急功近利之下，難免導致工程質量降低，甚至出現重大質量事故和安全事故。
展誠建設集團堅持“寧可多流汗、決不留遺憾，寧可多花錢、決不留缺陷”的質量意識，建立了“三位一體”的質量保障機制，嚴格抓好質量管理，堅定創建名牌工程。首先，出臺《工程質量控制法》。公司完善質量檢驗制度，嚴格工序管理，定時進行明查暗訪，督促項目部做好隱蔽部位的質量檢查和記錄；做好建筑材料、建筑構配件、設備和商品混凝土的檢驗，按照設計圖紙和施工技術標準施工。其次，全面嚴格推行ISO9000質量管理體系標準。項目部要建立健全質量保證體系，積極推行全面質量管理，嚴格執行“培訓上崗”、“技術交底”、“材料檢驗”、“樣板引路”、“操作掛牌”、“過程三檢”，“文件記錄”、“成品保護”、“等級評定”、“服務承諾”以及質量否決和質量事故處理“三不放過”原則。第三，鼓勵項目創優奪杯促進工程質量升級。創建名優工程不僅事關公司品牌，也關系到項目經理個人的職業聲譽。為了實現公司與項目經理品牌聲譽的“雙贏”，公司出臺《創優奪杯管理辦法》，規定給創優奪杯的項目部予以精神鼓勵和經濟獎勵。
針對建筑企業事實上難以追溯項目經理工程承包盈虧責任的通病，展誠建設集團追本溯源隔離項目盈虧風險，構建起“一套制度、三個把關”的考核機制。
這套考核約束機制根據項目實際，明確合理的項目利潤目標，同時設定六個子指標，用以全面考核項目經理。考核結果與獎罰對應。這套考核機制的具體流程也就是“三個把關”：一是把住項目效益考核指標預測關。由公司項目管理中心進行項目指標測算，依法簽訂好“項目經營責任書”。做到內部預算與工程施工的進展同步完善，使效益控制標準達到科學、合理。二是把住項目績效跟蹤考核督察關。公司制訂嚴格的報告、報批制度，同時專門組建項目督察組對項目成本控制情況進行監督、檢查、指導和考核，幫助項目部糾正經營管理偏差。三是把住項目效益審計評估獎懲關。項目利潤指標實行年度初審核、工程竣工總審核；其他指標實行一年一考核。同時，分指標內容確定獎懲比例。公司總部年初下指標，年終組織考核，并及時兌現。項目結束后，公司將每個項目經理的工作實績及評估鑒定意見記入本人檔案，供下次聘任時參考。
5.創新項目要素配置
針對項目部內部交易成本的隱秘性和失控性，導致企業總體成本加大的被動局面，展誠建設集團大力推動項目生產要素運作方式的創新，建立了“一庫”(包括管理人員、專業施工隊伍在內的人才庫)、“二站”(材料供應站、設備供應站)、“三中心”(成本核算中心、技術服務中心、資金管理中心)，依靠市場和計劃管理調控的手段，最大程度地滿足項目部生產要素的優化配置，促進了企業資源的有序流動和優化組合，由此發揮出巨大的聯動協同效益。
6.創新項目分配體系
目前，施工企業分配標準往往失衡，薪酬結構也不夠科學合理，特別是欠薪現象較為普遍。在席卷全球的經濟危機的“掩護”下，建筑施工行業假經濟危機“做空”勞動者權益的的現象也在大量發生，給社會帶來沉重的負擔。展誠建設集團樹立全面薪酬理念，建立以“三項制度”為核心的合理的薪酬分配體系，走出論功行賞的“單行線”，對項目部員工進行全方位的薪酬激勵。首先，創新項目薪酬分配制度。鑒于項目經理作為項目的第一責任人，因而根據項目類型、規模大小、難易程度和時間跨度，推行“年薪+項目利潤提成”方式，讓項目經理的付出與其對企業的貢獻結合起來。同時，對項目班子其他管理人員推行崗位薪酬+考核獎，他們的報酬與工作業績掛鉤。其次，創新二次分配核算制度。二次分配在項目竣工決算后實行，側重項目經濟效益目標，兼顧各項技術指標。二次分配與一次分配相比，其在分配總量中占有相當的權重。這樣，既充分調動項目人員干好工程的積極性，又能有效防止項目經營風險。第三，創新民工工資直控發放制度。項目部根據用工數量，向公司總部提交民工工資專項財務報告；公司總部經審核后，按月足額撥付民工工資專款，由項目部及時發放給民工，項目部不得截留，不得挪用。由于公司總部直接掌控民工工資發放，幾年來下屬項目部沒有發生過一起大的工薪糾紛，成為所在地建筑主管部門清欠的“免檢”企業。
(二)六大項目責任升級
施工項目經營責任制的創新，本質上落實在成本、材料、質量、安全、技術、進度等施工環節的控制升級上，這是掌控施工項目運行風險、實現施工項目成效最大化的必由途徑。
1.成本控制責任升級
當前，不少建筑施工企業通行的對項目的成本核算是：預算定額一套成本，但并不是市場和企業的實際成本；直覺經驗估算成本，但實際上真正要多少成本心中沒底。這種成本核算既不規范，又不科學，項目的成本控制自然而然十分“粗放”，客觀上為項目部輸送了灰色利益。
展誠建設集團以“一套班子”、“兩個成本”、“四項原則”為責任構架，促使項目部成本控制能力和水平的升級提高。首先，公司確定成本核算中心為管理職能部門，由總經濟師牽頭建立項目成本審核領導小組，市場、工程、技術、財務、審計等部門負責人為領導小組成員，負責項目部的成本管理、督促和考核。公司還要求各業務部門充分發揮職能作用，加強橫向聯系和配合。其次，公司將項目成本細分為直接成本和間接成本，分門別類加以預控。直接成本是項目實際費用，包括工程量、工時、機械臺班、材料耗費、工程其他費用支出；間接成本是項目管理中發生的經營性費用，按照工程實際情況以間接費率計算得出。同時，職能部門定期將項目部的實際費用與預算費用進行比較，加以控制。第三，公司為項目部制定了成本控制四項基本原則，即成本最低化原則，全面成本控制原則，目標管理原則，責、權、利相結合的原則。并由“領導小組”對執行情況進行評估，評估結果作為項目考核的重要依據。
2.材料采購責任升級
材料采購是容易產生“項目漏水”的環節，按照目前的建材市場環境，財務部門事后審核采購單據時，根本無法掌握到材料的真實成本。事后追查成本支出，賬面上找不到任何違規的地方，雖然明知有“貓膩”，可是苦于查無實據，也無法作為處分的依據。
由于材料成本占有施工總成本的絕大部分比重，展誠建設集團因此將材料采購作為一個單獨的環節予以嚴控，做好材料測算、直接供應、程序管理、專人把關和反向制約工作。首先，借助于工程造價手段，由公司成本核算部測算項目用材；其次，由公司經公開招標，采購建筑主材；第三，項目部可在公司授權下自行采購地材和小材料，但必須實行量價分離，量控制、價監督，確保以最小的費用換取最大的收益。
實踐中，隨著采購審批權的“上收”，固然解決了項目部材料采購無人監督的問題，可是由此也帶來了一個新的問題：誰來制約成本管理部門。為此，公司設計了一種反向制約機制：項目部可以自行向市場詢價，如果項目部發現同等材料還有降價空間，則可以將節約部分的一定比例獎勵給項目部。這種反向制約機制大大提高了項目部相關人員的積極性。
3.工程質量責任升級
項目經理部往往存在著短期思維，注重眼前經濟利益，而把質量、安全、進度置于次要位置。項目經理急功近利之下，難免導致工程質量降低，甚至出現重大質量事故和安全事故。
展誠建設集團堅持“寧可多流汗、決不留遺憾，寧可多花錢、決不留缺陷”的質量意識，建立了“三位一體”的質量保障機制，嚴格抓好質量管理，堅定創建名牌工程。首先，出臺《工程質量控制法》。公司完善質量檢驗制度，嚴格工序管理，定時進行明查暗訪，督促項目部做好隱蔽部位的質量檢查和記錄；做好建筑材料、建筑構配件、設備和商品混凝土的檢驗，按照設計圖紙和施工技術標準施工。其次，全面嚴格推行ISO9000質量管理體系標準。項目部要建立健全質量保證體系，積極推行全面質量管理，嚴格執行“培訓上崗”、“技術交底”、“材料檢驗”、“樣板引路”、“操作掛牌”、“過程三檢”，“文件記錄”、“成品保護”、“等級評定”、“服務承諾”以及質量否決和質量事故處理“三不放過”原則。第三，鼓勵項目創優奪杯促進工程質量升級。創建名優工程不僅事關公司品牌，也關系到項目經理個人的職業聲譽。為了實現公司與項目經理品牌聲譽的“雙贏”，公司出臺《創優奪杯管理辦法》，規定給創優奪杯的項目部予以精神鼓勵和經濟獎勵。
