試論項目管理中的沖突管理
發布時間：2010-01-14 共2頁
（三）項目中沖突對項目的影響
從沖突對項目的影響看，通常會被分為：建設性沖突和破壞性沖突
20世紀40年代以來，沖突被普遍認為是有害無益的，強調管理者應盡可能避免和消除沖突。但近些年，這種觀念有了很大的改變，人們意識到沖突在企業中存在的必然性和合理性，認為沖突并不一定會導致低效，建設性沖突有利于改變企業反應遲緩、缺乏創新的局面，提高企業效率。因此，企業有時需要建設性的沖突，管理者也需要在適當的時候激發一定水平的沖突。通用電氣的CEO韋爾奇就十分重視激發沖突。他認為坦誠、建設性沖突能夠讓不同觀點交鋒，碰撞出新的思想火花，有利于管理者順勢推動改革與創新。在通用電氣，韋爾奇經常與成員面對面的溝通、辯論，誘發同成員的沖突，從而不斷發現問題，改進企業的管理。下圖是沖突水平與項目績效之間得關系。
同樣在項目管理過程中，項目經理應該適當地利用建設性沖突，避免破壞性沖突，但這兩種沖突是共生的，通常只是一線之差，項目經理能否應用得好也是管理藝術的體現。
（四）沖突管理中常用的處理方法
當沖突產生并有可能造成項目組織混亂、無序或分裂時，管理者需要采取措施削弱和解決沖突，一般可考慮以下策略：
策略一：回避和冷處理。管理者對所有的沖突不應一視同仁。當沖突微不足道、不值得花費大量時間和精力去解決時，回避是一種巧妙而有效的策略。通過回避瑣碎的沖突，管理者可以提高整體的管理效率。尤其當沖突各方情緒過于激動，需要時間使他們恢復平靜時，或者立即采取行動所帶來的負面效果可能超過解決沖突所獲得的利益時，采取冷處理是一種明智的策略。總之，管理者應該審慎地選擇所要解決的沖突，不能天真地認為優秀的管理者就必須介入到每一個沖突中。
策略二：強調共同的戰略目標。共同的戰略目標的作用在于使沖突各方感到使命感和向心力，意識到任何一方單憑自己的資源和力量無法實現目標，只有在全體成員通力協作下才能取得成功。如企業中投資部門、經營管理部門、質量安全部門、銷售部門等都會不知覺得強調自己部門得重要性，需要使其意識到要從企業整體高度看待問題，而不是從部門、甚至個人的角度。在這種情況下，沖突各方可能為這個共同的戰略目標相互謙讓或做出犧牲，避免沖突的發生。
策略三：制度的建立和執行。制度的存在雖然讓許多人覺得受到約束，但它是一條警戒線，足以規范成員的作為。因此通過制定一套切實可行的制度并將企業成員的行為納入到制度的規范范圍，靠法治而不是人治來回避和降低沖突。
策略四：各方的妥協。聯合國秘書長安南曾坦言：聯合國作為全球政治沖突的中心，其最大的作用就是妥協。所謂妥協就是在彼此之間的看法、觀點的交集基礎上，建立共識，彼此都做出一定的讓步，達到各方都有所贏、有所輸的目的。當沖突雙方勢均力敵或焦點問題紛繁復雜時，妥協是避免沖突，達成一致的有效策略。
策略五：強制執行。這是同妥協相對立的解決方式，當管理者需要對重大事件做出迅速的處理時，或者需要采取不同尋常的行動而無法顧及其它因素時，以犧牲某些利益來保證決策效率也是解決沖突的途徑之一。
