我國工程項目管理30年的改革與發展
發布時間：2010-01-14 共2頁
工程項目管理改革自上世紀70年代末由原國家建委提出，到2008年國家體育館建成投入使用這30年，大體上可以分為問題提出、探討研究、改革試點、推廣實踐、法制建設5個階段。
第一階段：將工程項目管理提到重要位置，始于1978年原國家建委重組后，1980年制定《國家優質工程獎勵條例》。
20世紀70年代末，原國家建委明確提出，獎勵優質工程不能針對某個施工企業，而應針對項目建設的特點和實施程序，確保項目建設“有效地利用時間、資源、技術和人力，確保工期和不超概算，按技術標準進行規劃設計和組織施工，確保工程質量和實現使用功能”。同時指出，“優質工程”必須是設計、施工共同完成的建設產品。根據原國家建委黨組的指示，由當時的設計管理局和施工管理局共同擬定了《國家優質工程獎勵條例》，并把“優秀設計”作為“優質工程”的首要條件。同時決定在工程項目總概算內列入“法定利潤”，以推進建設工程項目管理的改革。
1981年中國國際經濟咨詢公司成立，1982年中國國際工程咨詢公司成立，咨詢業的引進為推進我國建設工程項目管理改革提供了條件。1982年末，原國家建委撤消，計劃派往瑞典| 第二階段：學習“魯布革經驗”，為我國工程項目管理與國際項目管理接軌探索研究階段。
魯布革水電站引水系統工程是我國第一個利用世界銀行貸款、第一個實行國際招標、第一個采用FIDIC合同文本、第一個實行工程監理制度、第一個施工企業按照管理層和作業層兩個層次組織施工的項目。“魯布革”的管理方法和施工組織形式為我國施工企業實施“項目管理”提供了經驗，同時也將我國項目管理改革和學習國際項目管理“業主－工程師－承包商”模式開始提到議事日程。從1984年原國家計委根據國務院指示派出調查組去魯布革水電站總結日本大成建設株式會社（以下簡稱“大成建設”）中標組成“魯布革引水工程作業所”經驗，到1986年國務院領導提出學習、總結魯布革水電站工程使用世界銀行貸款建設工程項目的管理經驗，為工程項目管理改革探索研究階段。
在魯布革引水系統工程中，日本大成建設公司經國際投標中標后，只用30人組成“魯布革工程作業所”，按照國際通用工程合同“業主－工程師－承包商”模式進行項目管理。而施工人員全部“按崗定人”，人員選自我國水電第十四工程局，并實行持證上崗。在4年的施工時間里，無論是工程質量、施工進度還是工程成本，都為我國項目管理做出了示范。這種做法當時被國內媒體宣傳為“魯布革效益”。因此，國務院指示原國家計委要借鑒國外經驗，對我國建設工程項目管理體制進行改革，并責成當時的國家計委、國家體改委、勞動人事部、建設銀行和國家工商行政管理局共同抓此項工作。
為全面推進項目管理改革，原國家計委決定強化項目建設前期工作，強化項目建設可行性研究工作，同時建立項目立項咨詢評估制度。項目立項應由工程咨詢單位進行項目咨詢評估后再行決策，決定將項目總概算的“法定利潤”改為“計劃利潤”，并提高“計劃利潤”水平。同時，提出建立工程質量監督檢查專業機構，對項目建設實施施工監理。這幾年的工作，可認為是我國工程建設領域學習國際項目管理模式進入了探索研究階段。
