2014年注冊會計師執業資格考試公司戰略與風險管理-綜合練習題（簡答題）
發布時間：2014-04-16 共2頁
4．E集團公司總部位于北京，其經營范圍涉及多個領域，主要有保健品、白酒、室內設計裝修和生態旅游四個業務單元。隨著社會進步和經濟發展，人類對自身的健康日益關注。90年代以來，全球居民的健康消費逐年攀升，對營養保健品的需求十分旺盛。在按國際標準劃分的15類國際化產業中，醫藥保健是世界貿易增長最快的五個產業之一，保健食品的銷售額每年以13%的速度增長，但是該公司涉足保健品市場的時間很短，市場占有率很低，而且保健品產業是一個高度競爭的產業；白酒產業在我國目前基本處于成熟階段，市場增長緩慢，受啤酒、紅酒等的沖擊，某些年份甚至出現了負增長，E公司的白酒業務具有悠久的歷史，市場占有率在全國多年來穩定保持在前5名，而且擁有相當一部分穩定的顧客群；據國家建設部門的規劃，2020年我國城鎮居民人均住宅建筑面積將達32平方米，這就意味著今后每年全國城鎮要新建住宅7億多平方米，而90%的以上的住宅都要進行室內裝修設計。隨著城市的基礎建設、舊街區改造、更多商業店鋪、商務會展、甚至旅游開發項目等，成為國內設計整體水平提高的難得機遇和廣闊空間，該產業也成為增長率較快的產業之一，該公司的室內設計裝修業務開展的較早，在業內具有較好的口碑，在我國室內設計裝修市場具有較高的市場占有率；生態旅游是近年來正在興起的產業，E公司的生態旅游園正在建設當中，不久就將開門迎客。
針對市場上保健品產品的狀況，E公司創新地開發了納豆膠囊和冠益酸牛奶兩大保健系列產品；E公司即將開業生態園的主要特色是果菜種植、家禽家畜小動物喂養、兒童傳統游戲等，面向的潛在客戶為北京城里的小朋友。
要求：
(1)說明E集團公司采用的企業總體戰略類型，并簡述實施該種戰略的動因以及可能面臨的風險；
(2)依據波士頓矩陣分別指出E公司的保健品、白酒、室內設計裝修和生態旅游所屬的產品類型，并簡要說明理由；
(3)說明E公司對保健品業務單元和生態旅游業務單元各自采用的競爭戰略類型，并簡要說明理由：
(4)E公司在確定其生態旅游業務市場時對市場作了細分，根據該公司的市場定位說出至少三個該公司確定細分市場的依據，并簡要說明理由；
(5)簡述市場細分的有效標志和目標市場選擇戰略的類型；
(6)至少列舉五種E公司生態旅游單元可能帶來的風險及應對這些風險的工具。
正確答案:
(1)E公司的業務涉及多個不同的產業，采用的是多元化戰略。采用多元化戰略有下列三大原因：
①在現有產品或市場中持續經營并不能達到目標。
②企業以前由于企業在現有產品或或市場中成功經營而保留留存下來的資金超過了其在現有產品或市場中的財務擴張所需要的資金。
③與在現有產品或市場中的擴張相比，多元化戰略意味著更高的利潤。
實施多元化戰略的風險：
①來自原有經營產業的風險。企業資源總是有限的，多元化經營往往意味著原有經營的產業要受到削弱。這種削弱不僅是資金方面的，管理層注意力的分散也是一個方面。
②市場整體風險。市場經濟中的廣泛相互關聯性決定了多元化經營的各產業仍面臨共同的風險。在宏觀力量的沖擊之下，企業多元化經營的資源分散反而加大了風險。
③產業進入風險。企業在進入新產業之后還必須不斷地注入后續資源，去學習這個產業并培養自己的員工隊伍，塑造企業品牌。另外，產業競爭態勢是不斷變化的，競爭者的策略也是一個未知數，企業必須相應地不斷調整低級的經營策略。
④產業退出風險。如果企業深陷一個錯誤的投資項目卻無法做到全省而退，那么很可能導致企業全軍覆沒。一個設計良好的經營退出渠道能有效地降低多元化經營風險。
⑤內部經營整合風險。新投資的業務會通過財務流、物流、決策流、人事流給企業以及企業的既有產業經營帶來全面的影響。不同的業務有不同的業務流程和不同的市場模式，因而，對企業的管理機制有不同的要求。企業作為一個整體，必須把不同業務對其管理機制的要求以某種形式融合在一起。多元化經營多重目標和企業有限資源之間的沖突，是這種管理機制上的融合更為困難，使企業多元化經營的戰略目標最終由于內部沖突無法實現。
(2)保健品屬于問題產品，因為市場增長率高而企業的相對市場占有率低；白酒屬于現金牛產品，因為市場增長率低而企業的相對市場占有率高；室內設計裝修屬于明星產品，因為市場增長率高且企業的相對市場占有率高；生態旅游屬于問題產品，因為市場增長率高而企業的相對市場占有率低。
(3)保健品業務單元采用的是差異化戰略。因為創新地推出納豆膠囊和冠益酸牛奶兩大保健系列產品，這種保健品明顯區別于市場上現有保健品。生態旅游業務單元采用的是集中差異化戰略。因為是面向北京城里的兒童推出的一種特色產品。
(4)市場細分的依據包括人口、地理和生活形態等。以兒童為對象，體現了人口細分；以北京市作為市場，體現了地理細分；以城市兒童為對象，考慮了城市兒童和農村兒童的生活形態區別。
(5)細分市場的有效標志主要有：
①可測量性。指各個細分市場的購買力和規模能夠被測量。
②可進入性。細分出來的市場應是企業營銷活動能夠抵達的，亦即是企業通過努力能夠使產品進入并對顧客施加影響的市場。
③可營利性。細分出來的市場，其容量或規模要大到足以使企業獲利。
企業在決定其目標市場涵蓋戰略時，有三種選擇：
①無差異市場營銷（即：市場全面化）無差異市場營銷的理論基礎是成本的經濟性。生產單一產品，可以減少生產與儲運成本；無差異的廣告宣傳和其他促銷活動可以節省促銷費用；不搞市場細分，可以減少企業在市場調研、產品開發、制定各種營銷組合方案等方面的營銷投入。這種戰略對于需求廣泛、市場同質性高且能大量生產、大量銷售的產品比較合適。
②差異市場營銷（包括：選擇性專業化、產品專業化和市場專業化）差異市場營銷是將整體市場劃分為若干細分市場，針對每一細分市場制定一套獨立的營銷方案。
③集中市場營銷（即：市場集中化）實行差異市場營銷和無差異市場營銷，企業均是以整體市場作為營銷目標，試圖滿足所有消費者在某一方面的需要。集中營銷則是集中力量進入一個或少數幾個細分市場，實行專業化生產和銷售。
(6)E公司生態旅游單元可能帶來的風險包括產業風險、操作風險、自然環境風險、運營風險、市場風險等。風險管理工具共有七種：風險承擔、風險規避、風險轉移、風險轉換、風險對沖、風險補償和風險控制。
5．資料一：甲集團公司為鋼鐵生產企業，2009年該集團累計實現銷售收入1770億元，利稅70億元，完成鋼產量4027萬噸，鋼產量居國內第一。效益水平在全國鋼鐵企業中名列前茅。該集團擁有一流的技術人員和管理團隊，顧客滿意度較高；其高級轎車面板在產業中處于中間地位，國家新出臺了一些鼓勵高技術含量、高附加值、低排放鋼材品種的措施。近年來由于鐵礦石價格大幅度上漲，同時，隨著國家一系列房地產調控政策的出臺，房地產建設用鋼材的市場需求將趨于穩定，甲集團公司的盈利能力大幅降低，生產經營面臨較大的困難；企業面臨資金短缺。
資料二：經分析，甲集團公司收購了一家生產高級轎車的乙公司；同時為了保證原材料的供應，并購了鋼材生產企業丙公司來為公司生產高級轎車用鋼提供供應。資料三：甲公司收購乙公司和丙公司經營若干年后并沒有達到預期效果，最終將不得不出售大量資產以維持經營。
要求：
(1)根據資料一，使用SWOT方法對甲公司內部環境與外部環境進行簡要分析；
(2)由于甲公司資金短缺，在該公司沒有可以使用的內部留存利潤的情況下，指出該公司籌集資金的來源；
(3)請說明企業總體戰略包含的類型，并詳述每一類總體戰略具體包括的類型（如果能夠細分的話）；
(4)根據資料二，分別說明甲公司收購乙公司和丙公司各屬于哪種戰略，并指出這兩種戰略各自主要的適用條件；
(5)簡述并購的動機，并根據資料三分析甲公司收購乙公司和丙公司造成并購失敗的可能原因。
正確答案:
(1)內部優勢：
①公司擁有一流的技術人員和管理團隊；
②公司產品顧客滿意度較高；
③鋼產量居國內第一，效益水平在全國名列前茅。
內部劣勢：盈利能力大幅降低，生產經營面臨較大困難，企業資金短缺。
外部機會：國家新出臺了一些鼓勵高技術含量、高附加值、低排放鋼材品種的措施，而甲公司在高級轎車面板市場還有很大的提升空間，因此給企業帶來了新的機會。
外部威脅：
①原材料價格上漲帶來成本增加；
②房地產建設用鋼材的市場需求將趨于穩定，帶來銷售困難，盈利能力大幅降低。
(2)該公司可以通過股權融資、債權融資和銷售資產等籌資方法。其中債權籌資包括短期貸款、長期貸款和租賃。
(3)企業總體戰略包括發展戰略、穩定戰略和收縮戰略。發展戰略戰略包括一體化戰略、密集型戰略和多元化戰略。一體化戰略包括縱向一體化和橫向一體化，縱向一體化又包括前向一體化和后向一體化；密集型戰略包括市場滲透戰略、市場開發戰略和產品開發戰略；多元化戰略包括相關多元化和非相關多元化。收縮戰略包括緊縮與集中戰略、轉向戰略和放棄戰略。
(4)收購乙公司屬于前向一體化戰略。前向一體化戰略的主要適用條件包括：
①現有銷售商銷售成本較高或者可靠性較差，難以滿足企業的銷售需要；
②企業所在產業的增長潛力較大；
③企業具備前向一體化所需的資金、人力資源等；
④銷售環節的利潤率較高。收購丙公司屬于橫向一體化戰略。
橫向一體化戰略的適用條件包括：
①企業所在產業競爭較為激烈；
②企業所在產業的規模經濟較為顯著；
③企業的橫向一體化符合反壟斷法的規定，能夠在局部地區獲得一定的壟斷地位；
④企業所在產業的增長潛力較大；
⑤企業具備橫向一體化所需的資金、人力資源等。
(5)并購的主要動機有：
①避開進入壁壘，迅速進入，爭取市場機會，規避各種風險。
②獲得協同效應。協同效應產生于互補資源，而這些資源于正在開發的產品或市場是相互兼容的，協同效應通常通過技術轉移或經營活動共享來得以實現。
③克服企業負外部性，減少競爭，增加對市場的控制力。造成并購失敗的可能原因包括：并購后不能很好地進行企業整合；決策不當的并購；支付過高的并購費用；跨國并購面臨政治風險。
6．從香港本島乘坐油麻地渡輪公司的渡輪，在大嶼山島的梅嵩碼頭停靠后，人們一上岸就可以看到大嶼山巴士公司總部的兩層樓房及它的巴士總站。
大嶼山島是環繞香港本島的200多個大小島嶼中的最大一個，其面積為香港本島的兩倍還多，這是一塊尚未完全開發的寶地。大嶼山島僅有居民2萬多人，主要從事農副漁業生產，還有些與其相關的小型鄉鎮工業。正是因為如此，這里還保留著未受人類社會現代化進程中所產生的副作用影響的美麗田園、幽靜海岸和純樸的民俗。這無疑對深居香港鬧市的人們有著巨大的吸引力。近年來，來島觀光度假的人們不斷增加。尤其是位于該島中部的寶蓮寺新建立起了的世界最大的一尊露天銅佛，更使游客和善男信女們紛至沓來。據說前香港政府有關當局也正打算在大嶼山建立新的旅游點，以增添香港這一東方明珠的光彩。
(1)大嶼山巴士公司的背景
大嶼山巴士公司是一家合股公司，它是由該島的3家巴士公司"聯德"、"昂平"和"大澳"合并而成。在那以前，由于島上人煙稀少，香港幾家較大巴士公司雖曾試圖在這里開設線路，卻都因為客流量過少，入不敷出而告吹。飽嘗交通不便之苦的島民只得自己湊資購買村車來對付。幾經周折，漸漸形成了前述的3家巴士公司。但這些小公司經營原始，管理混亂，不斷有交通事故發生。前香港當局針對這種情況，從1970年開始策劃3家合并。幾經籌備，大嶼山巴士公司遂正式于1975年成立。該公司享有前香港當局賦予的獨家經營大嶼山巴士公司業務的專營權。
大嶼山巴士公司的股東都是大嶼山人，公司的第一代創建者都已退休，股份大多已轉移到他們的子孫手中了。新一代的股東也大多遷居進20世紀80年代的香港市區中去了。由于公司是由大嶼山人創建的，公司的首要宗旨在于為大嶼山人提供交通服務。因此即使在客源不足的情況下，公司仍堅持負虧營業。這樣十多年來，大嶼山巴士公司就成了地地道道的"大嶼山人的巴士公司"，深受大嶼山人的歡迎。公司的規模：公司有雙層巴士13輛，單層巴士33輛和冷氣巴士7輛，此外，公司還擁有一個小型汽車維修廠。1989年該公司的固定資產達640萬港元，流動資金達560萬港元，年營業額達460萬港元，年稅前利潤達250萬港元。
該公司的資金主要來源于股東的投資和銀行的貸款。公司的股東都是老股東了，而且公司主要職員也都是股東或與股東有關的人士，這樣做好處是，大家都關心公司的營業。公司也從來沒有考慮過從外面吸收資本或引進專業人員當經理。況且公司的總資產還未能達到一個上市公司的標準，故也無法發行股票來籌資。
(2)公司的人事狀況公司設有董事會，有董事長1人，董事9人。現任董事長為陳奇先生（香港著名律師），董事中還包括1位香港大學教授，1位大嶼山鄉事會主席。公司的工作班子由1名經理和2名副經理（分別掌管營運和財務）及8名一般職員組成。維修廠由1名正廠長、1名副廠長負責。雇員還包括司機33人、售票員7人（大部分售票工作由自動售票機完成）。維修廠則有機修工12人。
近幾年來，公司的經營發生了很大的變化。隨著大嶼山島游客不斷的增多，雖然平日公司仍以為當地鄉民提供方便為主，但節假日卻是主要服務于來島的觀光者和度假者。這樣的變化對公司來說是喜憂參半：客源不斷增加，促進了公司的發展，但同時也加劇了客流的波動性。公司的全年的最高月營業額（8月份，假期）是最低月營業額（5月份雨季，節假日少）的一倍多，全年的最低日營業額僅為最高日營業額的1/15。
波動性增加了經營管理的難度，帶來兩個具體問題：一是車輛問題，閑時一輛40多座的巴士，三成座位還不能滿，忙時全部車輛上陣，還是應付不了。另一個是人員問題，雖然忙時，需要大批司機和售票員，但公司不敢雇傭太多固定人員，因為閑時這些人員的薪金、安排、管理都成問題。公司試圖在節假日中雇傭臨時工，但是在忙的季節里大家都忙，本島本來就很難雇到多余的專業人員；而從外埠招募，則必須出比本地價錢高得多的代價才能聘到人；同時，臨時雇員業務不熟悉，服務態度欠佳，加上管理調度上的忙亂，往往引起排長隊的旅客不滿，影響公司形象。如果公司失去在大嶼山島的巴士專營權，上述現象會造成公司極大的被動。在人員方面還遇到另外一個問題：維修工的培養。公司雖然有幾位技術較高的老師傅，但老是帶不出年輕人來。這主要是由于公司堅持雇傭本地人的方針所致。但招來的年輕人卻往往以在維修廠工作為跳板，等他們的技術掌握到一定程度時，就跳到香港本島或九龍去找工作。
(3)競爭激化的陰影
在大嶼山提供客運服務的，如今已另有一家擁有40余輛的士的南星的士公司。南星的總站也設在梅嵩碼頭附近，不過從碼頭到的士總站要走約10分鐘的路。由于專營權的限制，從上美山通往寶蓮寺的3公里半的昂平道只準大嶼山巴士公司的巴士行駛，不允許其他營業性的車輛來往。這項規定給大嶼山巴士公司帶來不少好處。南星公司正通過香港的士工會向前香港政府游說，以爭取撤銷這一限制。據說前香港有關當局也正在考慮整修昂平道，以適應不斷增加客流的需求。
由于大嶼山的發展，香港幾家大的巴士、的士公司，也正尋找機會在這"被遺忘的角落"中插上一腳，因此大嶼山巴士公司的專營權預計遲早要被取消的。尤其是，如果公司不能跟上形勢的發展，無力承擔不斷增加的大嶼山島客運任務，那么專營權的喪失便指日可待。目前公司也正在努力通過各種渠道，爭取專營權。
(4)修建新機場的挑戰
港府屋宇地政署制定了"香港港口及機場發展策略"，并于1989年10月10日經前香港政府批準。根據這個規劃的預測，至1996年香港的航空交通的年旅客人數可達2500萬人次，年貨運量可達120萬噸；至2001年這對數據將變成3300萬人次和170萬噸；到了2006年前者要突破4000萬人次，后者突破200萬噸，這就遠遠超過現在香港航空港的承受能力。
因此，在這規劃中前香港政府決定開發大嶼山島的赤鰥角國際機場以取代現有的啟德機場。該機場將在1996～2001年這一段時間完成。根據長遠規劃，機場建成后，將從九龍通過青衣島、馬灣島，接往大嶼山島東北角的青洲仔，再沿大嶼山島的北海岸，建造一條直通赤鰥角機場的高速公路。
赤鰥角位于大嶼山島的正北部，是一個三面環海的三角形半島，至今仍是一片未開墾的處女地。離半島最近的一個居民點是東涌鄉。目前該鄉只有千余人，按規劃這里將要變成一個10多萬人的大城鎮。赤鰥角的開發，將徹底改變大嶼山島的面貌和本地大嶼山人的生活（據長遠規劃，將來從香港本島的西角青州也將有一條海底隧道向西直通大嶼山島），這也是大嶼山巴士公司的經營者要回答的大題目。公司的決策者們已意識到不能對這些新動向不聞不問，必須盡快拿出一套新戰略來應付了。他們知道，前面既包含有新機會，又蘊藏著潛在危險。
要求：
(1)運用SWOT分析法對該公司進行分析；
(2)該公司原有的企業使命是什么？根據外部環境和內部條件的變化該公司的戰略需要做什么樣的調整，才能繼續生存與發展；
(3)簡述公司總體戰略的類型；
(4)結合案例請提出該公司今后的總體發展戰略選擇和發展戰略的主要途徑。
正確答案:
(1)優勢：地地道道的"大嶼山人的巴士公司"；享有前香港當局賦予的獨家經營大嶼山巴士公司業務的專營權；員工參股，有利于發揮積極性。大嶼山島還保留著未受人類社會現代化進程中所產生的副作用影響的美麗田園、幽靜海岸和純樸的民俗。
劣勢：規模較小；業務面較窄；融資來源較為單一；人員缺乏。
機會：政府打算在大嶼山建立新的旅游點，將吸引更多的客流；政府計劃建立新機場，將對區域經濟發展帶來新的機遇。
威脅：客流的波動性；競爭對手的出現。
(2)公司原有的使命是"為大嶼山人提供交通服務"，據外部環境和內部條件的變化該公司的戰略需要作出相應的調整，即轉向為大嶼山人與外來游客提供交通服務或其他旅游配套服務。
(3)公司總體戰略包括發展戰略、穩定戰略和收縮戰略。其中，發展戰略又包括一體化戰略（縱向一體化戰略和橫向一體化戰略）、密集型戰略（市場滲透戰略、產品開發戰略和市場開發戰略）和多元化戰略（相關多元化戰略和非相關多元化戰略）；收縮戰略包括緊縮與集中戰略、轉向戰略和放棄戰略。
(4)公司今后的發展戰略選擇：多元化戰略。可以通過并購、戰略聯盟的方式進入其他業務領域，如旅游服務業。
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