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   在現代工程項目中，采購管理是項目經營管理過程中的一個重要環(huán)節(jié)，科學合理的采購管理有利于企業(yè)降低成本，增強市場競爭力，提高利潤水平。按照采購管理部門設置和采購職能的主要內容分類，可以將工程項目的采購工作分為采購活動前期的一次性招標管理和后期的持續(xù)性物資采購管理。招標管理負責為工程項目引進合適的承包商和供應商，而物資采購管理則是對與中標單位長期的合作中所要進行的物資采購工作進行計劃、組織、領導和控制。工程招標與物資采購管理已經成了決定項目成敗的首要和關鍵環(huán)節(jié)。 
    從項目招標方和責任方來看，當然要求“多快好省”，即在法律允許的范圍內，促使投標方降低商業(yè)成本，得到性價比最高的產品，達到少花錢，辦好事，辦成事的目的，使有限的資金發(fā)揮最大的經濟效益和社會效益。從投標方和物資供應方來看，就要更少的投入，更多的時間寬限和更高的價格。因此，招投標雙方和物資供需雙方不可避免存在矛盾和沖突。要解決這些矛盾和沖突，就必須發(fā)揮談判的作用。無論是在招標還是在物資采購活動中，都離不開談判，它是招標和物資采購活動的潤滑劑，推動整個工程項目得以順利進行。 
    談判過程和基本策略 
    談判是一個反復交互、逐步接近、達成協(xié)議的一個過程，在這個過程中，建議和理由被反復提交、商議、交互，即沖突各方反復提出自己的建議及支持的理由、對他人的建議的評價及接受程度、對建議的修改意見等，直到最終達成一致。在談判過程中，各個代理人的工作是在建議與反建議、評價、決策三個狀態(tài)之間進行轉換的。也可以說談判就是雙方的每一個愿望和需要相互對立時，為了取得一致協(xié)議所進行的溝通。美國談判學會會長、著名律師杰勒德？I？尼爾倫伯格在《談判藝術》一書中，曾指出：“談判的定義最為簡單，而涉及的范圍卻最為廣泛。每一個人要求滿足的愿望、每一項尋求滿足的需要，至少都是誘發(fā)人們展開談判過程的潛因。只要人們?yōu)榱烁淖兿嗷リP系而交換觀點，只要人們是為了取得一致而磋商協(xié)議，他們就是在進行談判?！?nbsp;
    通過談判，項目招標方能夠引進在價格、質量和服務上都滿意的承包商和供應商，項目責任方能夠采購到“物有所值”的物資或者使得整個采購活動價值最大化。在工程項目的采購管理的談判實踐中，一般要求招標方和責任方在摸清承包方和供應方的底細后，同時對己方的目標和領導意圖進行了解，分析雙方的主要沖突，以及產生這些沖突的原因，從而給出解決沖突的方案。這個過程中，必須采取一些基本的談判策略，主要包括以下幾種： 
    時機策略。談判的時機策略，關鍵點是把握適當的談判時機。其具體內容可分為忍耐、出其不意、造成既定事實、不動聲色地退卻、以退為進等。 
    方法方位策略。領導者談判的方法方位策略主要包括合伙、借勢、以攻為守、得寸進尺、交叉射擊等。合伙，是為了努力爭取各方面對己方行動的支持而采取的聯(lián)盟策略。借勢，是利用人們想與權威聯(lián)系的心理，將問題與權威人士等結合在一起而占據優(yōu)勢。以攻為守，是領導者在談判時，在枝節(jié)問題上許愿讓步，卻在主要問題上獲得效益。得寸進尺又稱蠶食，就是想取其尺利，而每次謀其毫厘，一口一口地吃，穩(wěn)扎穩(wěn)打，最后到手。交叉射擊是借用炮兵術語，就是讓第一發(fā)“炮彈”落在目標前方，第二發(fā)“炮彈”落在目標后方。此后，“炮彈”在目標前后的落點不斷向目標逼進。 
    變通策略。談判的結局，通常有三種方式：以己方力量逼對方讓步；彼此妥協(xié)；自己讓步。這三種方式都有其不利的一面。第一種方式是靠力量逼迫對方就范，這可能一時取勝，但不是合作的態(tài)度，會給雙方今后的交往帶來負面影響；第二種方式可使問題得以解決，但也可能雙方對結果都不滿意；第三種方式以單方的讓步而告終，使這一方總有“輸”的感覺，不利于繼續(xù)合作。 
    運用變通策略時，應注意雙方共同確認必須面對的現實及共同利益，隨時以誠懇的態(tài)度修正自己的行為態(tài)度和觀念。雙方共同創(chuàng)造變通的方法，每位成員都參與解決問題，為完成自己的責任而熱心工作。如有必要，雙方可請都能接受的其他組織人士充當中介入，以便通過第三者找到公平的解決辦法。 
    這是三種最基本的談判策略，在大型工程的招標和物資采購中，都是這些談判策略的綜合應用，以下結合XX工程的招標和物資采購過程，分析大型工程的招標和物資采購的談判過程。